Liderança e realização do grupo

LIDERANÇA E REALIZAÇÃO DO GRUPO

Cartwright & Zander
In  Dinâmica de Grupo. EPUB, 1976.

De todos os tópicos estudados pelos interessados em dinâmica do grupo, a natureza da liderança e as causas da realização do grupo têm sido as mais continuamente estudadas por um longo período de tempo. Todavia, esses dois problemas interrelacionados têm sido os mais resistentes a solução. Desde o início, supõe-se que o moral, a eficiência do grupo e a liderança estão interrelacionados. No entanto, à medida que se completam pesquisas cada vez mais numerosas, torna-se cada vez mais claro que as relações entre esses diferentes aspectos da vida do grupo são extraordinariamente complexas. Tal como ocorre frequentemente, o acúmulo de fatos revelou que as formulações simples são inadequadas. A crença de que um alto nível de eficiência do grupo pode ser obtido apenas com a apresentação de "bons" lideres, embora ainda aceita por muitas pessoas interessadas na direção de grupos, atualmente parece ingênua, diante dos resultados de pesquisas.

No entanto, embora as relações entre a liderança e a realização do grupo sejam complexas, ainda existem boas razoes para considerá-las em conjunto. A natureza de uma liderança de grupo evidentemente "tem interferência" em muitos aspectos de seu funcionamento. O trabalho inicial sobre liderança, realizado por Lewin, Lippitt e White, deu uma comprovação notável de que o mesmo grupo de pessoas se comportará de formas muito diferentes quando atua sob lideres que se comportam de maneira diferente.

A pesquisa posterior serviu para apoiar e documentar essa conclusão geral. Por exemplo Kahn e Katz sumariaram os resultados de vários estudos que conseguiram dados sobre a realização de diferentes grupos de trabalho e os comportamentos característicos dos seus supervisores. Concluem que: (a) os supervisores dos grupos mais eficientes eram mais capazes de desempenhar papéis diferenciados do que os de grupos menos eficientes; além disso, empregavam mais tempo no planejamento de atividade futura, na apresentação dos materiais necessários e no início das etapas seguintes; (b) os melhores supervisores delegavam mais autoridade aos outros do que os maus supervisores; (c) os supervisores mais eficientes faziam menos verificações dos subordinados e davam mais apoio a estes; (d) os supervisores dos grupos com melhor realização desenvolviam mais coesão entre seus associados do que os supervisores dos grupos piores.

A íntima relação entre liderança e eficiência do grupo foi também acentuada por Likert. A partir de extensa pesquisa, conclui que o supervisor eficiente "cria uma boa equipe de trabalho, que tem uma atmosfera cooperativa amistosa e grande lealdade de grupo. Parece criar esta grande lealdade de grupo através do emprego de participação e de outros métodos reconhecidos de liderança de grupo. Além disso, sob sua liderança, o grupo de trabalho exerce influência nos objetivos superiores da organização, nos seus métodos, etc. e, por sua vez, aceita, como objetivos do grupo, aqueles que devem ser realizados para que este desempenhe, em alto nível e eficientemente, sua parte na tarefa total da organização. O grupo de trabalho estabelece objetivos específicos e, regularmente, verifica seu avanço nessa direção."

Através de uma abordagem diferente, Fiedler mostrou que os líderes dos grupos mais eficientes, ao avaliar outras pessoas, dão respostas que indicam que, de maneira característica, mantêm maior "distância psicológica" diante de outros do que os líderes de grupos menos eficientes. Embora verifique também que a natureza específica do grupo influi na maneira de exercer a liderança, pode demonstrar que suas conclusões se aplicam a grupos muitos diferentes, tais como times de basquete, grupos de trabalho em usina siderúrgica e direção de cooperativas.

A partir de pesquisas como essas, foram obtidos muitos fatos a respeito da relação entre liderança e realização do grupo. No entanto, as tentativas para reunir tais fatos em um tratamento teórico coerente enfrentaram algumas dificuldades básicas. Em primeiro lugar, as discussões teóricas sobre a natureza de liderança apresentaram tendências para confundir suposições sobre o que "deve ser" a liderança com questões orientadas para a pesquisa a respeito de "o que provoca o que". Apenas nos últimos anos a pesquisa sobre a liderança se interessou por relações de causa-efeito, sem considerar sua significação ideológica ou aplicação prática imediata. Mesmo hoje, grande parte das pesquisas se destina a dar apoio empírico a determinado ponto de vista ideológico. Embora seja verdade que tais pesquisas podem Ter grande valor, o cientista social cuja motivação básica seja defender uma ideologia quase certamente desenvolverá "pontos cegos" que o impedirão de ver todos os fatos importantes.

Um segundo problema consiste em escolher uma definição aceitável dos termos líder e liderança. Para alguns, a liderança é uma característica de um grupo, enquanto que para outros é uma característica de um indivíduo. Para os que acentuam o grupo, liderança pode ser sinônimo de prestígio, de manutenção de determinado posto, de realização de atividades importantes para o grupo ou de uma relação emocional entre o líder e o grupo. Para os que acentuam o indivíduo, a liderança pode significar a posse de algumas características de personalidade, tais como domínio, controle do ego, agressividade ou libertação de tendências paranóicas. A diversidade de noções contidas nessas concepções alternativas mostra, claramente, a dificuldade de encontrar um único sentido para o termo líder, que seja aceitável para todos os interessados em liderança.

Problemas semelhantes surgem nas discussões da realização do grupo. As questões sobre os determinantes da realização do grupo se confundem facilmente com as suposições sobre a realização ideal dos grupos. No entanto, está claro que raramente os valores podem ser inteiramente afastados, porque qualquer avaliação da qualidade da realização do grupo exige certo julgamento sobre os estados desejáveis do grupo. Ao considerar a natureza da realização do grupo e realizar pesquisas a respeito, é preciso empregar alguns critérios, tais como movimento eficiente do grupo, prêmios, custo, erros, satisfação para os membros, viabilidade do grupo ou qualidade das relações interpessoais.

Diante dos valores que podem ser invocados para avaliar os grupos, não é surpreendente descobrir que a realização do grupo, tal como a liderança, tem sido definida de diferentes maneiras por diferentes autores. Para alguns, a realização refere-se à produção do grupo; para outros, designa a eficiência das operações do grupo; para outros ainda, refere-se aos resultados motivacionais ou emocionais para os membros do grupo. A compreensiva definição de eficiência de organização, apresentada por Georgopoulous e Tannenbaum, indica quão complexa deve ser a noção de realização do grupo. Definem a eficiência da organização como "a medida em que uma organização como um sistema social – dados determinados recursos e meios – realiza seus objetivos, sem incapacitar seus recursos e meios e sem colocar seus membros em excessiva tensão". Embora a tarefa de conceituação devesse ser indiscutivelmente mais simples se fosse possível definir a realização do grupo através de um único critério, para a pesquisa e a teoria é clara a necessidade de vários critérios reunidos.

Os traços de líderes

As primeiras pesquisas sobre liderança procuraram identificar as características de lideres. Muitos estudos procuraram verificar os traços físicos, intelectuais ou de personalidade do líder (geralmente a pessoa que tem um "posto") e compará-los aos dos seguidores. Mostrou-se, por exemplo, que os líderes tendem a ser maiores (mas não muito maiores) e mais inteligentes (mas não muito mais inteligentes) do que os outros membros. Verificou-se que os líderes bem aceitos tendem a apresentar melhor ajustamento em vários testes de personalidade. Outros estudos se interessaram pelas aptidões do líder ou pelo que faz, e não pela natureza de sua personalidade mais profunda. Os resultados de tais estudos mostram, por exemplo, que os líderes tendem a dar e pedir mais informação, e fazem interpretações mais frequentes sobre a situação do que os outros membros.

A partir de idéias e resultados sobre os traços e o comportamento dos líderes, fizeram-se várias tentativas para desenvolver técnicas para identificar pessoas com as qualidades consideradas importantes para a liderança. Inventaram-se muitos processos diferentes para a seleção, desde testes de papel e lápis até testes de realização em condições semelhantes às da vida real. A utilidade de todo esse trabalho depende, naturalmente, do estabelecimento de certo acordo quanto à natureza da "boa" liderança. Neste ponto, é necessário introduzir os valores. Entre os valores mais frequentemente invocados para a determinação de critérios de "boa" liderança, encontramos moral elevado, grande produtividade, popularidade, igualitarismo, autoritarismo. Quanto a certos aspectos – como popularidade, moral do grupo e profundidade – foi possível obter medidas quantitativas e demonstrar que alguns tipos de comportamento do líder provocam, mais do que outros, essas propriedades valorizadas.

No conjunto, todavia, tem sido pouco alentadora a tentativa de descobrir os traços que distinguem os líderes dos não-líderes. Bird fez um extenso exame das pesquisas significativas para esse problema, realizadas antes de 1940, e pode compilar uma grande lista de traços que, em um ou mais estudos, pareciam diferenciar os líderes dos não-líderes. No entanto, o fato pouco estimulante foi que apenas 5% dos traços "descobertos" apareciam em quatro ou mais pesquisas. Um levantamento mais recente da literatura, realizado por Stogdill, apresentou conclusões apenas um pouco mais estimulantes. Stogdill mostra que vários estudos dos traços de liderança continuam a apresentar resultados contraditórios. Entre tais estudos, a única conclusão que consegue confirmação razoável é que os líderes superam os não-lideres em inteligência, erudição, confiança e responsabilidade, atividade e participação social, e status sócio-econômico.

Talvez uma razão básica para o resultado pouco estimulante dessa abordagem seja o fato de os traços de personalidade serem ainda mal concebidos, e medidos sem precisão. À medida que melhorar nosso conhecimento sobre a natureza da personalidade e nossas técnicas de medida se tornarem mais precisas, é possível que se descubram traços que regularmente distingam os líderes dos não-líderes. Deve-se notar, no entanto, que, embora essa possibilidade não possa ser definitivamente rejeitada, as provas existentes não permitem que pareça muito provável. Fiedler sugere que pode existir outra dificuldade para isso. Indica que as características que colocam uma pessoa numa posição de liderança podem ser bem diferentes das que a tornam líder eficiente depois de Ter atingido o posto de liderança. Segundo sustenta, é possível que o estudo de traços de eficiência de liderança revele maior consistência de resultados do que a encontrada na comparação entre líderes e não-líderes.

No conjunto, os investigadores neste campo estão chegando à conclusão de que, embora algumas capacidades mínimas sejam exigidas de todos os líderes, estas também estão amplamente distribuídas entre os não-lideres. Além disso, os traços do líder que são necessários e eficientes em um grupo ou situação podem ser muito diferentes dos de outro líder, em situação diferente. Esta conclusão, se adequadamente comprovada, implicaria que a seleção de lideres deve considerar a adequação de uma pessoa para o tipo de funções que deve desempenhar em determinada situação e levaria a discutir a correção de disposições formais que mantêm com uma pessoa, a responsabilidade de liderança, apesar da transformação da tarefa do grupo e de diferentes exigências com relação aos lideres.

A pesquisa sobre o treinamento dos lideres também sugere a necessidade de uma abordagem mais "situacional" da liderança. Existe um reconhecimento cada vez maior, de que pouco aperfeiçoamento no comportamento real do líder se pode esperar da apresentação de um conjunto de "regras de liderança". Mesmo quando se fizeram esforços para incutir "flexibilidade", "sensibilidade" e "boas atitudes diante de outras pessoas", as mudanças resultantes no comportamento foram decepcionantes. Uma documentação notável dessa dificuldade foi apresentado por Fleishmann, Harris e Burtt, em sua avaliação de um programa de treinamento de chefes de turma na indústria. Verificaram nítida melhoria nas atitudes e nas capacidades do líderes, imediatamente depois de participação num programa intensivo de treinamento. No entanto, dentro de poucos meses os chefes de turma tinham voltado às suas formas de comportamento, anteriores ao treinamento. Esses investigadores atribuíram essa "regressão" à natureza da organização em que trabalhavam. Especificamente, mostram que, frequentemente, havia uma discrepância entre o comportamento ensinado no programa e o comportamento esperado pelo supervisor do chefe de turma. Os autores concluem que, "quando o que é ensinado na escola não corresponde ao que é praticado na fábrica, esta última é a influência mais poderosa". Lippitt estava, fundamentalmente, interessado pelo mesmo problema quando planejou um programa experimental de treinamento para pessoas que trabalhavam no campo de relações intergrupos. Segundo seu argumento, se as pessoas forem treinadas com membros de equipes, poderão resistir mais eficientemente às pressões regressivas que aparecem "no trabalho", através de apoio mútuo em atividades posteriores ao treinamento. Os resultados do experimento – no qual algumas pessoas eram treinadas como membros de equipe, enquanto outras eram treinadas como indivíduos – mostram que as treinadas em equipes eram na realidade mais capazes de utilizar praticamente e de manter as novas formas de liderança.

Em resumo, podemos concluir que a concepção de líderes como pessoas que possuem alguns traços característicos não foi satisfatoriamente comprovada. Atualmente, surge uma "nova interpretação" da liderança, que acentua a realização de funções necessárias e a adaptação a situações mutáveis. De acordo com essa concepção, os grupos são (ou deviam ser) flexíveis na atribuição de funções de liderança a diferentes membros, de acordo com as mudanças de condições. Os líderes eficientes são sensíveis às transformações de condições de seus grupos, e flexíveis na adaptação de seu comportamento às novas exigências. Pode-se esperar o aperfeiçoamento de liderança, não a partir do aperfeiçoamento de lideres separados do grupo, mas através da modificação das relações entre os lideres e os outros participantes do grupo.

A liderança e as funções do grupo

Portanto, a insatisfação com a abordagem através de traços provocou o aparecimento de uma interpretação da liderança que acentua as características do grupo e a sua situação. As pesquisas realizadas com esta orientação não procuram encontrar alguns traços invariáveis dos líderes. Ao contrário, procuram descobrir não só as ações necessárias para que grupos colocados em diferentes condições atinjam seus objetivos ou outros estados valorizados, mas também de que forma diferentes membros do grupo atuam nessas ações. A liderança é vista como a realização de atos que auxiliam o grupo a atingir seus resultados preferidos. Tais atos podem ser denominados funções de grupo. Mais especificamente, a liderança consiste de determinadas ações, tais como as que auxiliam o estabelecimento de objetivos do grupo, fazem com que este se mova para seus objetivos, melhoram a qualidade das interações entre os membros, permitem coesão do grupo ou tornam os recursos disponíveis aos participantes. Em princípio, a liderança pode ser exercida por um ou vários membros do grupo.

Este ponto de vista tem sido acentuado por muitos autores, entre os quais Barnard, Cattell, French, Gibb, Likert, Lippitt, Redl e Stogdill. O denominador comum entre esses teóricos inclui os seguintes aspectos: grupos diferem entre si de diversas maneiras, e as ações exigidas para a realização de estados valorizados por um grupo podem ser muito diferentes das exigidas por um outro. A natureza da liderança e os traços dos lideres serão, de maneira correspondente, diferentes para os vários grupos. Os aspectos situacionais – tais como a natureza dos objetivos do grupo, sua estrutura, as atitudes ou necessidades dos participantes, e as expectativas do ambiente externo com relação ao grupo – auxiliam a estabelecer as funções do grupo que serão necessárias em determinado momento e os membros que as realizarão. Portanto, é possível apresentar explicações da liderança e da realização através do emprego dos mesmos termos.

Quais as funções da liderança?

Quase todas as concepções de liderança aceitam a noção de que um verdadeiro líder exerce mais influência no grupo e em suas atividades do que o membro médio. No entanto, existe um acordo menos nítido quanto aos tipos específicos de influência que são peculiares ao líder. Talvez a concepção mais ampla seja a apresentada por Cattell, ao dizer que qualquer membro de um grupo exerce liderança na medida em que as propriedades do grupo (sintalidade) são modificadas por sua presença no grupo. De acordo com essa opinião, todas as funções do grupo (isto é, todas as ações dos membros que auxiliam o grupo a realizar seus estados desejados) são funções de liderança. Embora essa concepção seja muito mais ampla do que a maioria das noções populares de liderança, tem nítidas vantagens teóricas. Uma das mais importantes destas últimas é o fato de liderança e realização de grupo serem concebidas, necessariamente, como relacionadas entre si. Ao identificar atos de liderança, o pesquisador precisa, em primeiro lugar, verificar os estados valorizados pelo grupo em determinado momento; depois, descobrir as funções adequadas para a realização de tais estados; finalmente, verificar quais a ações dos membros do grupo que contribuem para a função. Assim, os atos de liderança contribuirão para a realização do objetivo, viabilidade do grupo, relações humanas satisfatórias, satisfação dos membros, custo mínimo para os membros, e assim por diante – em resumo, para a realizado do grupo. Outra vantagem é o fato de a liderança ser vista como uma quantidade que uma pessoa pode apresentar em diferentes graus, e não como algo que tem ou deixa de Ter. de maneira semelhante, qualquer membro pode possuir certo grau de liderança, seja ou não indicado formalmente para uma posição ou um posto. De acordo com essa definição de liderança, seria realmente difícil poder falar do "líder" de um grupo.

Alguns teóricos preferem ficar mais próximos da noção popular de liderança e restringir o termo, de forma a nele incluir a realização de um conjunto mais limitado de funções do grupo, tais como as de planejar, tomar decisões ou coordenar. Essa abordagem mantém a concepção essencialmente funcional de liderança, mas emprega a palavra liderança para fazer referência a uma classe especial de funções. Krech e Crutchfield enumeraram 14 funções que um líder pode realizar. Admitem que um líder é uma pessoa que, até certo ponto, trabalha como executante, planejador, orientador da política, especialista, representante externo do grupo, controlador de tensões internas, apresentador de prêmios e punições, árbitro, modelo, símbolo do grupo, substituto para a responsabilidade individual, ideólogo, figura paterna ou bode expiatório. Redl, de acordo com a tradição psicanalítica, apresenta uma lista deferente de funções que se referem, sobretudo, à formação, manutenção e perturbação do grupo. Admite-se que tais funções atuam através de alguns mecanismos, tais como identificação, catexis, redução de culpa, controle do impulso e introjeção do superego.

No estado atual de pesquisas sobre grupos, não é possível desenvolver uma designação inteiramente satisfatória das funções do grupo que são, especificamente, funções de liderança. Pele menos no momento atual, um empreendimento mais promissor consiste em identificar as várias funções do grupo, sem decidir, em última análise, se devem ou não ser denominadas especificamente como funções da liderança, e depois descobrir, por investigação empírica, o que determina seu aparecimento num grupo, o que determina sua atribuição a determinados postos ou indivíduos, e quais as conseqüências da execução de tais funções em diferentes condições do grupo.

O conceito de função do grupo (ou da liderança) contém duas idéias importantes. Acima, notamos a primeira delas, ao indicar que, em princípio, qualquer membro de um grupo pode ser um líder, na medida em que pode realizar ações que servem a funções do grupo. A Segunda idéia é que uma determinada função pode ser realizada por diferentes comportamentos. Portanto, de acordo com esta concepção, a mesma função de liderança pode ser exercida por diferentes ações, realizadas por diferentes indivíduos. A tarefa da pesquisa é descobrir os fatores que determinam quais as ações realizadas por determinados membros do grupo.

Se lembramos as 14 funções que Krech e Crutchfield indicam para um líder, torna-se evidente que dificilmente uma pessoa poderia ser efetivamente responsável por todas. Portanto, na maioria das organizações, funções distintas se combinam em postos separados e os ocupantes desses postos assumem responsabilidade por suas funções específicas, e não por outras. Além disso, uma pessoa que serve em determinado posto recebe pressões que limitam o que deve fazer e como fazê-lo. Essas indicações servem para criar uma estabilidade duradoura nas funções disponíveis para o grupo e na sua realização por determinados indivíduos. Uma contribuição importante dos Estudos de Liderança do Estado de Ohio foi um exame cuidadoso das obrigações e estilos de liderança nos postos de organizações militares e industriais, assim como a documentação das diferenças de comportamento, de acordo com as situações em que atuam, entre homens com títulos semelhantes.

Naturalmente, em circunstâncias específicas determinados comportamentos podem ou não servir uma função do grupo. O comportamento de "tornar informação especializada disponível para o grupo", que se espera possa auxiliar o grupo a atingir um objetivo, pode ser apresentado de forma a impedir o movimento para o objetivo. Para citar outro exemplo de comportamento geralmente favorável, um grupo de crianças pode ser estimulado a autogoverno num momento em que as crianças ainda não estão preparadas para isso, e quando uma ação mais apropriada seria sugerir um plano de ação. A brincadeira de um membro de um grupo de discussão pode ser o comportamento exatamente necessário, num momento de tensão, a fim de diminuí-la; todavia, em outro momento a brincadeira poderia parecer inadequada e até impedir o movimento para o objetivo.

De maneira semelhante, podemos concluir que as habilidade de um líder indicado ou do responsável por um posto podem torná-lo bem qualificado para, em determinadas situações, realizar funções importantes do grupo e mal indicado para outros casos. O piloto de uma tripulação, por exemplo, que é um excelente líder do grupo enquanto o avião está em vôo, pode ser um líder inadequado se o avião cai e a tripulação precisa enfrentar a tarefa de sobreviver ou encontrar um caminho seguro. O comportamento exigido para dirigir operações de vôo não é necessariamente o mesmo que é exigido quando a tripulação enfrenta dificuldades em terra. As exigências específicas das tarefas do grupo exigem que os membros possuam certas habilidades, a fim de servir a funções apropriadas. Se a tarefa se transforma, são exigidos comportamentos diferentes, e a mesma pessoa pode ou não ser capaz de realizar o novo comportamento.

Carter e seus colaboradores descrevem resultados experimentais segundo os quais o comportamento apresentado por lideres designados varia um pouco, de acordo com a natureza da tarefa do grupo. Nesse experimento, os grupos recebiam três tipos de tarefas: raciocínio, reunião de conjunto mecânico, discussão de grupo. Ao enfrentar a tarefa de raciocínio, o líder designado pedia mais frequentemente informação ou fatos. Quando o grupo trabalhava no conjunto mecânico, o líder tendia a exprimir o desejo de que algo fosse feito e a trabalhar ativamente com os outros. Num grupo de discussão, o líder apresentava maior tendência a dar informações e a pedir expressões de opinião. Os investigadores concluem que o objetivo ou tarefa do grupo exerce influência na natureza do comportamento de liderança que provoca. Todavia, há necessidade de muitas outras pesquisas para verificar precisamente os tipos de objetivos que provocam determinados tipos de comportamento de liderança, e como exercem essa influência.

Assim como a natureza da tarefa do grupo influencia os tipos de comportamento de liderança que surgem num grupo, também devemos esperar que as necessidades específicas para a manutenção do grupo influenciem o comportamento de liderança. Se a existência de um grupo é ameaçada por subgrupos conflitivos, devemos esperar que um líder se empenhem decididamente num comportamento de mediação. Se, de outro lado, o problema do grupo é Ter pequeno prestígio na comunidade que está deixando, deve-se esperar atividades muito diferentes do líder. Infelizmente, quase todos os estudos cuidadosamente controlados de comportamento de líder foram realizados com grupos temporariamente organizados, nos quais, quase necessariamente, os participantes não estão interessados na preservação do grupo.

Embora pouco saibamos, do ponto de vista sistemático, sobre os processos existentes, aparentemente a natureza do comportamento de liderança escolhido para a execução de funções do grupo será influenciada por fatores internos e externos ao grupo.

Dois tipos básicos de funções do grupo

Para muitos casos, será útil distinguir entre várias funções do grupo, de acordo com o tipo de objetivo do grupo para que contribui a função. Aparentemente, quase todos os objetivos do grupo podem ser sumariados sob dois títulos: (a) realização de algum objetivo específico do grupo; (b) manutenção ou fortalecimento do próprio grupo. Como exemplos de comportamentos de participantes que servem a funções de realização do objetivo, é possível indicar: inicia ação", "mantém a atenção dos participantes voltada para o objeto", "esclarece a questão", "desenvolve um plano de ação", "avalia a qualidade do trabalho realizado", "torna disponível a informação especializada". Como exemplos de comportamentos que servem a funções de manutenção do grupo, é possível citar: "mantém em nível agradável as relações interpessoais", "decide as desavenças", "apresenta estímulo", "dá à minoria uma oportunidade para ser ouvida", "estimula o autogoverno", "aumenta a interdependência entre os participantes".

Qualquer comportamento, em um grupo, pode Ter significação para a realização do objetivo e para a manutenção. Ambas podem ser servidas simultaneamente pelas ações de um participante ou uma pode ser servida à custa da outra. Assim, um membro que auxilia um grupo a trabalhar cooperativamente num problema difícil pode também, sem perceber, auxiliar o desenvolvimento da solidariedade. No entanto, em outro grupo um participante impaciente pode incentivar o grupo de tal forma que se desenvolvam atritos entre os membros e, embora o objetivo seja atingido de maneira eficiente, a existência contínua do grupo fica seriamente ameaçada.

Embora, evidentemente, as funções de realização do objetivo e de manutenção do grupo possam ser executadas por qualquer membro, existem tipos de organizações em que surgem "especialistas" nesses dois tipos de funções. Bales e Slater dizem que, em pequenos grupos de solução de problemas, quase sempre aparece uma diferenciação entre uma pessoa que insiste pela realização e uma que satisfaz às necessidades sociais e emocionais dos membros do grupo. Segundo supõem, nas famílias o pai é geralmente o especialista na tarefa e, a mãe, a especialista social-emocional. Heinicke e Bales mostraram que, quando surge essa especialização, a realização efetiva do grupo depende do desenvolvimento de coordenação adequada entre os especialistas, quanto a sua separação de trabalho e sua comunidade de interesses.

As pesquisas em grupos maiores e mais formais também indicaram a presença dessas duas funções básicas. Os estudos de análise fatorial – descritos por Halpin e Winer e por Fleishmam, Harris e Burtt mostraram que dois fatores representam 83 por cento da variância comum, explicável no comportamento do líder. Esses dois fatores foram denominados "consideração" e "estrutura iniciadora". Os itens com pesos positivos elevados em "consideração" estavam associados com comportamento indicador de amizade, confiança mútua, respeito, e uma certa efetividade entre o líder e seu grupo. Os itens com pesos positivos elevados em "estrutura iniciadora" estavam ligados a comportamento do líder que tende a definir o papel que espera seja cumprido por cada membro, e que procura estabelecer padrões bem definidos de organização, canais de comunicação e maneiras de realizar o trabalho. Além disso, é interessante notar que os dois fatores menores identificados nessa pesquisa – "ênfase na produção" e "sensibilidade social" – parecem refletir, também, respectivamente, as duas funções básicas de realização do objetivo e manutenção do grupo.

Fleishmann, Harris e Burtt descrevem resultados de uma grande organização industrial, segundo os quais os empregados gostavam de trabalhar sob as ordens de mestres que apresentavam elevado índice de consideração e não gostavam de trabalhar sob aqueles que apresentavam elevado índice de estrutura iniciadora. No entanto, as avaliações de eficiência dos mestres revelavam que, nas divisões de produção, os mestres com maiores avaliações de eficiência eram os que mostravam mais estrutura iniciadora, mas que, nas divisões de não-produção verificava-se que o absenteísmo estava positivamente relacionado com a estrutura iniciadora e negativamente relacionado com a consideração. Shartle conclui que o padrão de comportamento do líder que apresenta elevado índice de consideração e de estrutura iniciadora tende a aumentar a eficiência do grupo.

A experiência diária com grupos dá muitos exemplos de casos em que os membros se interessam fundamentalmente pela manutenção do grupo, com prejuízo do trabalho a ser realizado, ou em que excessivo interesse pelo trabalho a ser realizado conduz a uma insuficiente atenção à manutenção do grupo. Os diretores e administradores que, por algum motivo, precisam realizar os dois tipos de funções dizem, frequentemente, que um dos seus problemas constantes é encontrar um equilíbrio adequado entre esses dois tipos de exigências.

Afirmou-se, muitas vezes, que os grupos apresentam uma tendência para a autopreservação sempre que encontram uma ameaça à sua existência. Segundo esse argumento, a ameaça torna especialmente valiosas, para o grupo, as funções de manutenção, e alguma pessoa se lançará ao perigo e assumirá as responsabilidades de liderança, apresentando essas funções necessárias. Pode-se duvidar que essa seja uma "lei de liderança" invariável. No entanto, parece que muitos grupos têm tendências à autopreservação. Quando a existência de tal grupo está ameaçada, tende a surgir comportamento do membro que fortaleça a coesão e os recursos do grupo. Na medida em que tais esforços são eficientes, são, por definição, funções do grupo e quase todos admitiriam que também devem ser denominadas funções de liderança.

Por raciocínio semelhante, devemos esperar que as funções de realização do objetivo se tornem mais valiosas para o grupo quando este aceita um objetivo importante ou quando a realização do objetivo está ameaçada. Em tais casos, devemos esperar um tendência acentuada para que um ou mais membros realizem atos destinados a auxiliar o grupo a atingir seu objetivo. Se uma pessoa dedica esforços extraordinariamente grandes a esse objetivo, ou se é extraordinariamente eficiente no auxílio ao grupo, geralmente se diz que realiza funções de liderança, qualquer que seja seu posto no grupo. Embora existam poucas provas empíricas para isso, os dados de Gibb confirmam esse ponto de vista. Segundo sua descrição, nos grupos que estudou a atividade de liderança ocorria mais frequentemente quando tais grupos enfrentavam um problema.

Contra a noção de que os grupos invariavelmente tentam preservar-se, existe a experiência prática com grupos, segundo a qual, às vezes, pode desenvolver-se uma "patologia do grupo", na qual o comportamento do membro deixa de contribuir, persistentemente, para a realização do objetivo do grupo ou para sua manutenção. Em alguns casos, um grupo pode parecer fugir deliberadamente de seus problemas, afastando-se para alguma atividade relativamente simples. Por exemplo, num grupo de discussão de solução de problema, quando a solução é difícil ou quando existe intenso conflito interpessoal, pode-se dedicar grande energia à atividade "segura", que consiste em escrever, na lousa, todas as possibilidades lógicas de ação. É possível gastar muitas horas na discussão de classificação de um item, embora a decisão não aproxime o grupo de seu objetivo. Naturalmente, é muito difícil verificar com segurança se esse comportamento de fuga faz uma contribuição real à manutenção do grupo, pois o afastamento de tensão e conflito pode às vezes ser necessário para sua preservação. Se, no entanto, um grupo permanece indefinidamente num "ponto morto", sem melhorar suas capacidades e recursos, e sem se movimentar na direção do objetivo, podemos concluir que, praticamente, não se realizam funções do grupo (e, consequentemente, de liderança).

Liderança e poder

Desde os dias de Machiavelli, alguns teóricos têm concebido a liderança através, fundamentalmente, da posse e do exercício do poder. Embora poucos teóricos modernos sustentem, a sério, que os líderes da maioria dos grupos e organizações da sociedade moderna e civilizada dependam da coerção ou da "força bruta", as descrições realistas da vida do grupo precisam reconhecer que a liderança envolve, necessariamente, a capacidade de influenciar outras pessoas. a preocupação central com a "autoridade", nas teorias de organização, exemplifica a importância desse aspecto da liderança. Mesmo em grupos voluntários e muito informais, os lideres são reconhecidos por sua capacidade de influir nos acontecimentos que ocorrem no grupo. Portanto, se se aceita a opinião apresentada por alguns teóricos, de que o poder social consiste na capacidade de influenciar outras pessoas (qualquer que seja o meio empregado), a liderança evidentemente envolve o uso de poder.

Na abordagem funcional da liderança aqui defendida, a operação de poder social deve ser claramente reconhecida. Dissemos que um ato de liderança consiste em contribuir para alguma função do grupo. Geralmente, senão sempre, essa contribuição exige a influência no comportamento de outras pessoas: as atividades precisam ser coordenadas, as instruções precisam ser dadas e aceitas, a persuasão precisa ser realizada, a motivação para buscar os objetivos do grupo precisa ser criada, as relações interpessoais harmoniosas precisam ser estabelecidas. Uma pessoa precisa Ter poder para exercer essa influência, a fim de que possa contribuir de modo significativo para as funções do grupo e, assim, realizar atos de liderança.

Quando a realização de muitas funções importantes do grupo é atribuída a um único posto, fica muito evidente a atuação do poder. O ocupante desse posto tem, geralmente, os recursos necessários para exercer a influência: pode Ter o direito de contratar, despedir, promover e estabelecer salários; pode possuir conhecimento especializado, devido a treinamento específico ou a experiência, ou Ter acesso a informação essencial; em organizações bem dirigidas, suas decisões são apoiadas por outras autoridades. A importância da posse de poder, para a liderança efetiva, é bem exemplifica por Fiedler que mostra que os grupos são mais eficientes quando atuam lideres que têm um traço específico de personalidade mas apenas se esse líder tem também poder social adequado, resultante do apoio de outras autoridades. Uma conclusão semelhante é sugerida por Pelz, a partir de uma pesquisa em uma grande fábrica de manufaturas. Verificou que os supervisores de primeira linha, cuja orientação para os subordinados consistia em apoiar seus interesses, recebiam avaliações positivas de tais subordinados – mas apenas se o supervisor era visto como capaz de exercer influência em seu departamento. Os ocupantes de postos de liderança não podem executar as funções de liderança se não possuem poder suficiente.

No entanto, mesmo quando as funções de liderança não estão concentradas em postos formalmente indicados, a posse de poder é também necessária para sua execução. O "líder de opinião" de um grupo informal é capaz de influenciar as crenças e as atitudes de outros. O "líder social-emocional" possui as habilidades e os recursos necessários para fazer com que os outros se sintam bem e satisfeitos com a participação no grupo. E o que "estabelece objetivos" é, de certo modo, capaz de facilitar a conversão de interesses pessoais em objetivos aceitáveis do grupo.

Evidentemente, uma pessoa pode exercer influência por várias razoes: French e Raven identificam cinco bases diferentes de poder, e descrevem algumas das diferentes conseqüências decorrentes do emprego de cada uma. As cinco bases diferentes de poder são as seguintes: (a) poder de recompensa, que deriva da crença, dos que recebem a tentativa de influência, de que serão de alguma forma recompensados se se submeterem; (b) poder de coerção, que decorre da crença de que a desobediência provocará castigo; (c) poder de especialista, que ocorre quando uma pessoa é avaliada através da posse de habilidade, informação ou conhecimentos necessários; (d( poder de referência, que é mantido por uma pessoa de que os outros gostam, admiram ou com que se "identificam"; (e) poder legítimo, que deriva de valores aceitos pelos que recebem uma tentativa de influência e que dão ao influenciador o "direito" de influenciar. Esse direito pode decorrer de uma indicação ou eleição para o posto, ou de outros determinantes da posição do indivíduo no grupo.

Para que os atos de liderança sejam eficientes, precisam apoiar-se em alguma base de poder. Embora tenham sido realizadas poucas pesquisas destinadas a descobrir os efeitos, sobre os grupos, dos lideres que empregam uma ou outra das bases de poder, as análises destas últimas, apresentadas por French e Raven, sugerem várias hipóteses interessantes sobre esses efeitos.

Distribuição de funções entre os membros

A concepção de liderança aqui proposta supõe que, em princípio, importantes funções do grupo podem ser realizadas por diferentes membros de um grupo. O que determina o fato de algumas pessoas se empenharem em atividades significativas para as funções do grupo? O que determina o fato de uma pessoa poder fazer isso ou ser obrigada a fazê-lo? Consideramos, inicialmente, os fatores que facilitam a iniciativa na liderança. Depois, examinaremos algumas das maneiras de atribuir funções aos participantes.

Determinantes da iniciativa na liderança. Para que um membro tome a iniciativa de tentar servir a uma função do grupo, pelo menos duas condições parecem necessárias: (a) precisa estar ciente da necessidade de tal função; (b) precisa sentir-se capaz de realizá-la, sentir-se com suficiente habilidade para isso, ou sentir-se seguro nessa tentativa.

Idealmente, poder-se-ia desejar que um comportamento específico, realizado por um participante – tal como apresentar um resumo, dar uma nova sugestão, fazer uma observação que diminua as tensões – ocorra quando necessário. Esse ideal certamente poucas vezes é atingido, embora existam provas de que as ações de liderança realizadas pelos membros são, em grande parte, determinadas pelas necessidades do grupo. Bales e Strodtbeck, mostram que determinados comportamentos, num grupo de solução de problema, tendem a aparecer em um estágio no avanço para uma solução, enquanto outros comportamentos tendem a aparecer em outras fases. Parker mostra que, num hospital de doentes mentais, os especialistas em liderança social-emocional tendem a empenhar-se em ações de liderança quando se cria um conflito entre os pacientes e os membros da direção, o que provoca, nos pacientes, a necessidade de apoio social. Heyns, Carter et al., e Crockett observam que, quando um líder indicado não executa as funções de liderança que dele são esperadas, outros membros se apresentam para realizá-las. Outras provas são apresentadas por Kahn e Katz, que notam que os lideres informais tendem a aparecer nos grupos quando o mestre deixa de apresentar liderança adequada. Haythorn mostra que, quando um membro toma grande iniciativa num grupo, os outros tendem a mostrar menos comportamento de iniciativa do que o fariam normalmente.

Portanto, quando a realização de um objetivo do grupo é importante para seus membros, devermos verificar maior prontidão para tomar iniciativa do que quando o objetivo é pouco importante para eles. Os resultados de um estudo de Crockett são importantes para esse aspecto. Observou que os membros que exerciam funções de liderança eram os mais interessados nas decisões que o grupo deveria tomar, e mais preocupados com elas. Hamblin apresenta provas de que a ameaça à realização do objetivo do grupo tende a aumentar a freqüência de ações de liderança.

Outras propriedades do grupo também estimulam a execução espontânea de funções do grupo. O grau de interdependência facilitativa entre os membros, por exemplo, aumenta a responsabilidade sentida pelos participantes diante dos outros e, portanto, a proporção de esforço ativo que fazem para a realização do objetivo. Uma outra propriedade do grupo – os canais de comunicação disponíveis no seu interior – influem na prontidão de indivíduos específicos para aceitar responsabilidade por determinadas funções. Os estudos descritos por Bavelas e por Guetzkow exemplificam esse aspecto, pois mostram que diferentes sistemas de comunicação têm influências muito diferentes na participação dos membros em várias funções do grupo. De modo geral, os participantes colocados em posição mais central no sistema de comunicações, tendem a realizar funções que os outros consideram de liderança.

Até certo ponto, as pessoas colocadas em posições centrais no sistema de comunicações tomam a iniciativa de servir ao grupo porque sentem que suas posições tornam os outros dependentes. Um experimento realizado por Pepitone demonstrou os efeitos da consciência que o indivíduo tem de que suas ações são essenciais para o grupo. Alguns membros do grupo ouviam dizer que seu trabalho era mais importante para o grupo do que o de outros. Na realidade, todos os membros realizavam trabalho idêntico, mas ignoravam essa circunstancia. Os resultados mostram que aqueles que sentiam que seu trabalho era mais importante desenvolviam sentimentos mais intensos de responsabilidade diante do grupo e estavam mais dispostos a despender energia na tarefa do grupo. De modo geral, deve-se esperar que, sempre que os membros do grupo experimentam sentimentos de valor e aceitação pelo grupo, desenvolvem sentimentos de valor e aceitação pelo grupo, desenvolvem sentimentos de valor e aceitação pelo grupo, desenvolvem sentimentos mais intensos de responsabilidade diante do grupo e maior prontidão para executar funções do grupo. Esta conclusão é parcialmente confirmada pelos resultados de um experimento realizado por Pepinsky et al., no qual participantes pagos – fingindo ser sujeitos regulares do experimento – sistematicamente rejeitavam ou apoiavam os comentários de outros membros do grupo. Verificou-se que os membros executavam um número consideravelmente maior de ações de liderança nos grupos que tinham uma atmosfera de aceitação do que naqueles que apresentavam um clima de rejeição.

Na maioria dos grupos, existe algum tipo de critério para determinar quem terá permissão para realizar atos de liderança. Geralmente se considera inadequado, por exemplo, que um recém-chegado imponha suas opiniões aos outros. Os padrões do grupo podem indicar quem deve servir ao grupo e quando deve fazê-lo. Berkowitz exemplifica esse padrão, em seus estudo de conferencias no comércio e nos organismos oficiais. Verificou uma tendência muito consistente nessas comissões, para que os membros prefiram que os presidentes exerçam as funções previstas, referentes aos processos do grupo, sem permitir que outros também o façam. Não se pensava que os membros devessem ser impedidos de exprimir idéias significativas para o tópico discutido, mas o presidente deveria dirigir a reunião. Nos momentos de pressa, esse padrão do grupo era afastado e se permitia, temporariamente, que os membros participassem das funções de direção, até que terminasse o período de emergência.

Segundo se sabe, algumas características pessoais influem na proporção de iniciativa que os membros apresentam nos grupos. Por exemplo, verificou-se que os membros participam mais dos esforços para a realização do objetivo se têm confiança em suas opiniões pessoais, se têm muita força do ego e se têm grande necessidade de realização. Observou-se, frequentemente, que uma "sede de poder" faz com que as pessoas assumam funções de liderança. Aparentemente, algumas pessoas obtêm grande satisfação no fato de "dirigir". Carter et al. mostram que as pessoas que surgiram como lideres, num grupo sem líder, tendiam a ser mais agressivas, mais eficazes e dominantes em seu comportamento do que os lideres designados, em condições semelhantes. Aparentemente, é provável que os lideres emergentes possuíssem maior necessidade de poder e vissem no grupo sem líder uma oportunidade ideal para satisfazer tal necessidade. Guetzkow descreve um experimento no qual as pessoas vieram a desempenhar determinados papéis quando não se faziam distribuições específicas. Verificou que os que assumiam o papel de "homem-chave" apresentavam resultados mais altos num teste de "ascendência" do que os que não se transformavam nesse tipo de líder. Outras dados são apresentados por Veroff que tentou medir motivação para o poder através de um teste projetivo. Verificou que os estudantes universitários que obtinham elevados resultados no teste eram avaliados, por seus professores, como apresentando elevado índice de disputa e de tentativa de dominar os outros. Os estudantes que apresentavam elevados resultados, quando comparados aos que apresentavam resultados baixos, diziam mais frequentemente que obteriam satisfação com a liderança. Os resultados tendem a confirmar a opinião de que a iniciativa na liderança pode resultar, em parte, de motivação para o poder. No entanto, deve-se Ter cuidado, pois outros resultados obtidos por Veroff levaram-no à conclusão de que o teste pode medir tanto motivação de poder quanto de reconhecimento.

As conseqüências de motivação de poder, entre membros do grupo, podem ser favoráveis ou desfavoráveis para o grupo. É possível que quem "se agarra ao poder" auxilie o grupo a realizar seus objetivos e manter-se. No entanto, é também possível que, quando a motivação básica de um indivíduo seja o poder, seu comportamento sirva, fundamentalmente, às suas necessidades, sem contribuir para o movimento ou a manutenção do grupo. Em tal caso, apresentam o que Fouriezos, Hutt e Guetzkow denominam comportamento auto-orientado.

As necessidades e atitudes dos que não assumem funções de liderança constituem uma outra influência na distribuição de tais funções. Segundo a experiência de muitos adultos lideres de grupos de jovens – os participantes menos maduros evitam a responsabilidade e pedem que os lideres adultos assumam a responsabilidade por eles. Se o líder adulto tem satisfação pessoal no fato de Ter pessoas dependentes dele, pode criar-se uma espécie de "conluio", no qual os participantes e o líder obtêm satisfação na concentração de funções nas mãos do líder. Por exemplo, os meninos nos clubes dirigidos por um líder autocrático frequentemente desenvolviam uma reação de apatia à pessoa encarregada. Essa acomodação entre lideres e participantes pode perdurar em atitudes, bem como em comportamentos. Num experimento destinado a estudar os efeitos, num escritório comercial, de dois tipos diferentes de supervisão, Tannenbaum e Allport conseguiram medidas das atitudes e das características pessoais dos trabalhadores, no momento de introdução dos estilos de supervisão e um ano depois disso. Como conseqüência da supervisão em que o mestre controlava quase todas as funções de liderança, e eram mesmo capazes de fazê-lo; ao contrário, como resultado da liderança em que o mestre dava oportunidade aos trabalhadores para que participassem das funções do grupo, as mudanças indicavam que os participantes estavam mais preparados para tomar iniciativa.

Atribuição de funções do grupo. Quando os postos são distribuídos num grupo, o que determina o fato de alguém ser destinado a um deles? Quando, para determinado posto, são necessárias habilidades especializadas, a situação é geralmente clara. Assim, uma pessoa sensível a problemas de relações humanas é geralmente procurada para executar funções de manutenção do grupo, no departamento de pessoal de uma firma comercial; uma pessoa fria é solicitada para servir de mediadora durante uma conferência entre subgrupos em conflito. Os escolhidos como lideres, mais frequentemente, tinham sido procurados para organizar o grupo. Schrag mostrou a atuação de um processo semelhante, mas com conseqüências bem diferentes, numa situação em que o grupo está em conflito com o ambiente social. Neste estudo, os presos foram solicitados a indicar aqueles que desejavam como representantes no conselho da prisão. Os mais escolhidos eram os mais recalcitrantes, mais violentes e com registro de infrações de prisão, tais como fuga, tentativa de fuga, luta e assalto. Como as relações entre os presos e a direção, na prisão tradicional, se caracterizam por conflito e hostilidade, parece que os presos escolhiam como lideres os que deveriam ser mais capazes de continuar a luta.

Naturalmente, às vezes ocorre que uma pessoa seja escolhida para uma posição de liderança, ainda que manifestamente não tenha a capacidade para essa tarefa. Um exemplo seria o de grupo de jovens que escolhe como presidente um atleta popular, mas incapaz. Embora as deficiências no processo de escolha de lideres possam explicar algumas atribuições inadequadas (e pouco se sabe a respeito destas últimas), existem algumas provas de que determinados condições no grupo influem no desejo que os membros têm de aceitar como líder um contribuinte eficiente. Por exemplo, Theodorson descreveu de que forma a coesão do grupo pode influir na avaliação dos participantes de grupos adultos de discussão. Mostra que os membros de grupos muito coesos sentiam que suas necessidades pessoais se identificavam com as do grupo; por isso, os participantes eficientes do grupo eram vistos como auxílios para todos, na satisfação de suas necessidades. Os membros de grupos menos coesos tinham necessidades diferentes, e havia probabilidade de que um bom contribuinte satisfizesse essas diferentes necessidades. Uma conclusão semelhante foi obtida por Israel, em pesquisas sobre grupos competitivos e cooperativos. No grupo cooperativo, um membro valioso é aceito e desejado, mas no grupo competitivo não é apreciado e, ao contrário, é visto como um rival. Esses efeitos podem ser mais inteiramente compreendidos no contexto de nossa discussão de objetivos do grupo e avaliação pessoal.

Se uma pessoa tem o direito de exercer funções importantes de liderança para um grupo, precisa atender, até certo ponto, às expectativas do grupo; caso contrário, perderá seus seguidores. Hamblin mostra que as pessoas influentes, que não foram eficientes no auxílio ao grupo durante um período de crise, foram logo substituídas. A dependência do líder com relação à aprovação de seus seguidores torna-se mais clara quando seu poder para influenciar se baseia em identificação, especialização e legitimidade. Se essas bases são eliminadas, o líder não pode exercer a influencia necessária sem recorrer a coerção ou prêmios.

Efeitos de diferentes distribuições de funções. Em alguns grupos, espera-se que todos os membros assumam tanta responsabilidade, em qualquer função, quanto a permitida pelas condições. No outro extremo, os grupos podem concentrar todas as funções em uma pessoa e punir qualquer membro que tente usurpar uma delas. Quais as conseqüências da restrição de funções a poucos postos? Quais os resultados de sua distribuição mais ampla? Tais questões estimularam muitos debates, mas poucas respostas podem ser confirmadas por fatos indiscutíveis. Alguns sustentam que a concentração de todas as funções em poucas mãos – as autoridades – provoca maior eficiência. Sustentam que "cozinheiros demais estragam o molho". E é muito razoável o argumento de que, se todos têm a última palavra na direção do grupo, haverá o caos, a não ser que todos desejem dizer a mesma coisa. De outro lado, sustenta-se que a concentração de autoridade nas mãos de poucos prejudica a motivação dos outros, o que destrói o entusiasmo, o moral e a capacidade criadora, e cria conflitos e hostilidade entre os lideres e os seguidores.

Indiscutivelmente existe justificação para as duas posições. Bavelas mostra que, quando os grupos experimentais estão trabalhando em determinadas tarefas, a concentração de liderança provoca realização mais eficiente do grupo e moral mais baixo. Deve-se notar, no entanto, que nesses experimentos os grupos não duraram um tempo suficiente para que os efeitos de diminuição de moral chegassem a prejudicar a eficiência. Gilchrist et al. observaram que uma pessoa central pode chegar a ser um prejuízo para as realizações de um grupo, se tem trabalho tão excessivo (informação) que não possa auxiliar os outros de maneira eficiente. A pesquisa descrita por Kahn e Katz também indica que a concentração de funções pode Ter resultados contraditórios. Verificaram, por exemplo, que os grupos de elevada produção, no comércio e na indústria, tendem a Ter supervisores que assumem responsabilidade pelo planejamento do trabalho, apresentação e coordenação de materiais, mas que os supervisores de tais grupo também apresentam maior tendência para delegar responsabilidades para os outros no grupo e para estimular os membros a tomarem decisões e iniciativas em muitas atividades.

A mesma questão é freqüentemente apresentada a partir de fundamentos éticos ou ideológicos. Muitos autores afirmam que os processos do grupo são mais democráticos se as funções de liderança são amplamente compartilhadas. No entanto, outros responderam que a essência da democracia não é a ampla distribuição de funções de liderança, mas o fato de que os grupos possam distribuir e redistribuir funções de liderança, sem ditames autoritários. Aqui não entraremos no debate a respeito do sentido de democracia. No entanto, existem importantes dados empíricos nos estudos apresentados por White e Lippitt, Preston e Heinz, Bovard, Coch e French, Levine e Butler. nesses experimentos, todos os lideres eram impostos externamente ao grupo; mesmo assim, os lideres que tinham maior tendência a distribuir mais amplamente as funções de liderança obtiveram realizações do grupo que, em nossa sociedade, são geralmente vistas como "melhores". Quando se mediu a produção, esta era mais elevada. Quando se mediu o afeto interpessoal, verificou-se que era mais intenso. E quando se mediu a coesão, esta era maior.

A fim de melhor esclarecer a questão, será necessário apresentá-la de outro modo. Em vez de perguntar: "quanta concentração deve existir?" devemos perguntar: que ocorre quando, em determinadas circunstancias, as funções são combinadas de determinadas formas? Nesse caso, quase que certamente concluiremos que diferentes graus de concentração são exigidos para a realização de diferentes objetivos, sob diferentes circunstâncias.