Una contribución del método Tavistock a la educación gerencial:
Se nos olvida a veces la centralidad de la experiencia personal en la educación profesional. En el período relativamente breve de la educación profesional formal, mucho se logra comprender didácticamente acerca del funcionamiento y contenido laboral y social de las instituciones y organizaciones, su jerarquía de autoridad, la estructura de sus roles y su manera de realizar su tarea principal. Después de la universidad u otro curso de preparación y de la práctica, el gerente puede seguir aprendiendo al leer la literatura profesional reciente.
Pero estas rutas de aprender extra-institucionalmente no siempre son suficientes para los muchos años de una carrera gerencial. El trabajo en sí frecuentemente resulta constituir la educación profesional más apropiada; la preparación gerencial usualmente se gana o se completa mediante el trabajo diario.
La experiencia cotidiana dentro de la institución u organización ofrece la posibilidad de aprendizaje y penetración psicológica relevante. Pero, la riqueza latente en dicha experiencia a menudo se pierde, porque el gerente no sabe percibirla, describirla verbalmente, compartirla y dialogarla.
El reto es utilizar la experiencia personal para aumentar la competencia y la autoridad profesionales. La aplicabilidad del aprendizaje experimental es extensa, porque está al alcance de todos los miembros de la institución. Lo aprendido colectivamente puede ser una fuente de poder constructivo para el desarrollo o avance racional de la institución total.
¿Cómo podemos aprender a aprender de la experiencia mientras que estamos inmersos en ella? Los centros de educación formal no suelen avanzar ni el concepto ni la teoría ni la técnica. La inhabilidad de usar la experiencia organizacional cotidiana como base de aprendizaje es problemática, tanto para los directivos como para los otros integrantes de la empresa. Su uso inadecuado conduce a la subutilización global de recursos humanos; limita o demora la implementación de los cambios y transformaciones lógicos e indicados.
¿Cómo estar envueltos en laborar y vivir dentro de la institución, y a la misma vez estudiar y comprender la experiencia? La mayoría de los procesos grupales y sistémicos suceden fuera de la percepción, esencialmente por nuestra falta de saber atenderlos y nombrarlos. Por eso, algunos profesionales no están concientes siquiera de estos procesos; otros niegan que existan.
¿Cómo estudiar y aprender algo de utilidad de lo que ignoramos desconocer? En primer lugar, hay que demostrar la realidad y las consecuencias evidentes de ciertos procesos organizacionales e institucionales, para poder después contemplarlos. Se trata de desarrollar la competencia individual y sistémica a través de un modo de aprender que es más actividad contínua experimental y contenido propedeútico que fin concreto o finalmente logrado.
Para aprender de la experiencia, se requiere de un modelo educativo que incorpore la atención a la realidad intelectual y emocional individual y colectiva. Hay que aprender de las relaciones e interrelaciones grupales y sistémicas a través de la experiencia colectiva inmediata de ellas.
El modelo seleccionado no puede ser pedagógico ni formal porque tiene que reconocer la legitimidad de la experiencia emocional de cada individuo, que puede ser única y heterogénea. La estructura y forma de eventos educativos contemplados deben maximizar oportunidades para el aprendizaje personal; deben auxiliar la transferencia y la aplicación apropiadas del método de aprendizaje al medio institucional del profesional.
En el Tavistock Institute of Human Relations, en Londres, Inglaterra, W. R. Bion, A. K. Rice y otros desarrollaron principios y métodos idóneos para esta tarea educativa. A partir de 1957, sus métodos, que enfatizan la dinámica grupal y sistémica, llegaron a ser reunidos en lo que hoy en día se llama una conferencia Tavistock.
Se emplea el término conferencia para denominar un taller vivencial en el cual los participantes llegan a examinar la existencia y el carácter de procesos sociales y relaciones sistémicas previamente poco percibidos o entendidos.
Una conferencia Tavistock está diseñada justamente para presentar la oportunidad para aprender a aprender de la experiencia. Una sinopsis de cómo este proceso está conceptuado y promovido en la conferencia nos sugiere modos de aprovechar la experiencia laboral como base o antecedente de aprendizaje escasamente disponible en otros contextos.
Para proveer un campo de experiencia consciente común a todos los participantes, una institución educativa temporal, que abarca la conferencia entera, es creada y establecida. Existe sólo para ser estudiada. Esta institución temporal, con su estructura y sus confines definidos, relaciones jerárquicas, roles y tareas, es el enfoque de estudio. La organización o institución es el modelo natural para este sistema educativo temporal.
Para comprender cualquier sistema social, sea grupo, organización o institución, es preciso penetrar las suposiciones básicas implícitas o inconscientes y los mitos que dan forma al carácter sistémico. Aspectos significativos de los procesos de hacerse miembro del grupo, de participar en la tarea grupal y sistémica, de crear roles de liderazgo y de delegar la autoridad propia a otros, normalmente se quedan fuera de la conciencia individual y sistémica.
El aprendizaje proviene precisamente de explorar, a través de la experiencia directa y el análisis contemporáneo y colectivo, los múltiples procesos que están ocurriendo dentro de la institución educativa temporal que es la conferencia Tavistock. En su mayoría, estos procesos tienen que ver con la autoridad, el liderazgo y la responsabilidad. Otra vez, la situación laboral es paralela.
Puesto que es al cumplimiento de su tarea que toda organización o institución se tiene que dedicar, la dirección de la conferencia dirige atención al rol de actitudes y procesos ocultos en la realización de la tarea y en la eficacia del sistema total. El rol de dichos procesos se materializa en el ejercicio de autoridad, liderazgo y responsabilidad por parte de todos los participantes, tanto los que asisten (los Miembros) como los que dirigen (el Staff) la conferencia.
Dentro de la conferencia, el único papel denotado para los Miembros es el de estudiante o aprendiz. El trabajo designado, tanto para los Miembros como para los directivos, es el de experimentar y procurar comprender lo que suceda dentro de la conferencia total y sus subsistemas formales e informales.
La conferencia, como cualquier empresa, es una institución social. Siendo creada y organizada por el ser humano, está sujeta a ser modificada para dar solución a las necesidades percibidas por sus miembros. Asimismo, sus miembros son alterados por la institución y constantemente manejan requisitos y ansiedades de los cuales no están plenamente conscientes.
Una institución reduce estas ansiedades improductivas y obstaculizadoras y apoya la tarea principal del sistema al ayudar a sus miembros a aprender a verbalizar y emplear la percepción y comprensión de procedimientos encubiertos. De esta forma, se disminuye lo irracional y se incrementan las acciones y decisiones racionales. Éstas contribuyen a la transformación de la institución. Esta transformación es vital para la supervivencia de la institución.
La función de autoridad, dirección, subordinación, liderazgo y seguidores es contingente de la presencia de una colectividad. Las complejidades de la vida del sistema son discurridas y comprendidas mejor cuando la perspectiva se convierte de la del individuo a la del sistema como una totalidad.
Esta perspectiva insólita, sin embargo, requiere de una expansión conceptual: de un enfoque estrecho sobre una ó dos personas, que incluso pueden llegar a ser chivos expiatorios para sus colegas, a un enfoque amplio sobre el sistema total y sus subsistemas. Esta perspectiva dilatada, con atención a la dinámica al nivel del sistema entero, distingue el método Tavistock de los otros métodos de estudiar la realidad organizacional e institucional, por ejemplo el del desarrollo organizacional.
La autoridad es el cimiento de toda institucion social. Por lo tanto, la dirección de la conferencia alienta la investigación de las respuestas conscientes e inconscientes a su ejercicio de la autoridad y de los efectos de éste sobre la eficacia institucional.
La dirección intenta hacer mínimas las distracciones para hacer máximo el enfoque. La presión de los problemas y decisiones habitualmente asociados al mundo laboral se pone a un lado para el tiempo que dure la conferencia Tavistock. Los Miembros de la conferencia normalmente son desconocidos. Así, los participantes pueden investigar sin preocupación las fuerzas organizacionales e institucionales que afecten su productividad y la del sistema en que comparten la tarea principal de estudiar su propio comportamiento.
Al inspeccionar la dinámica de la conferencia, los participantes inevitablemente se hallan envueltos en relaciones de dominación, sumisión, colaboración y condescendencia, dependencia, entre otras. Los sentimientos evocados en éstas y otras relaciones que se desarrollan son datos que pueden analizarse para hacer accesibles nuevas penetraciones psicológicas acerca de las situaciones y emociones parecidas que se encuentran en el ambiente laboral de todos los días.
El método de estudio Tavistock presenta la oportunidad de unir en el proceso de aprender tanto el intelecto como la emoción, tanto la experiencia como el pensamiento, tanto el actuar como el reflexionar, sin descuidar ninguno de ellos.
Los participantes son alentados a funcionar como personas completas, reuniendo e integrando sus observaciones, sentimientos, pensamientos, chismes y discusiones como los datos fundamentales para explorar poderosas actitudes hacia personas en posiciones de autoridad y liderazgo. Cuando inconscientes, estas actitudes y las suposiciones básicas acerca de la autoridad interfieren en la emergencia y práctica del liderazgo. Arriesgan una relación racional y efectiva con la autoridad, tanto la propia como la ajena.
Una conferencia Tavistock ordinariamente consiste en una serie de cinco ó seis eventos:
1) sesiones plenarias;
2) pequeños sistemas/grupos de estudio, en los cuales los participantes estudian su participación y su relación con otros participantes, con referencia
especial a la naturaleza y función de las fronteras de tiempo, territorio, técnica, tarea, rol y persona;
3) grandes sistemas/grupos de estudio;
4) eventos intergrupales;
5) evento para profundizar el estudio del sistema institucional temporal, que es la conferencia misma
6) subsistemas de aplicación, que secundan tanto la extensión de la experiencia vivida durante la conferencia a los roles que los participantes toman
fuera del contexto de la conferencia, como la integración de la experiencia vivida con un marco de referencia teórico.
Cada subsistema/grupo tiene los servicios de un consultor, que ofrece observaciones sólo cuando ella o él cree que sus comentarios adelantarán la tarea principal de los Miembros del subsistema/grupol grupo, es decir, la tarea de aprender de su propia experiencia del momento, en el "aquí y ahora." El consultor comenta lo que es obvio pero no observado, reconocido ni mencionado por los Miembros del subsistema/grupo.
Los directivos ejercen dos tipos de roles: administrativos y consultativos. En su rol de consultor, la dirección procura alumbrar cómo la experiencia individual tiene que ver con la institución considerada como una integridad. Presta atención a la relación recíproca entre individuo, subsistema/grupo e institución, y a esas fuerzas escondidas que nutran u obstruyan la tarea principal definida.
Como en el caso de cualquier organización e institución, la dirección no es ajena a la conferencia como institución, sino que compone un elemento vital y notable dentro de ella. La dirección está desplegada de varios modos y con role distintos. No obstante, su tarea principal siempre es: estimular el aprendizaje acerca de procesos latentes y temas de autoridad, liderazgo y eficacia organizacional/institucional.
Para posibilitar la exploración del oficio y la función de los directivos, su comportamiento en cualquier rol, sea de gerente, administrador o consultor, junto con el modo en que llevan a cabo sus roles, siempre está hecho explícitamente disponible a los participantes para su comentario y estudio público, sea individual o colectivo. Igualmente, el estilo en que la dirección ejecuta su tarea y ejerce su autoridad es ofrecido a los participantes como objeto para su análisis.
La dirección cuenta con teorías derivadas de la psicología organizacional e industrial, de la sociología, así como del psicoanálisis y la teoría de las dinámicas sistémicas y del aprendizaje adquirido de su propia experiencia personal en el transcurso de su labor en este tipo de conferencia, para plantear una explicación del comportamiento del subsistema o sistema.
El conocimiento que puede resultar del análisis de las actividades realizadas durante la conferencia pretende aplicarse específica y ampliamente al trabajo profesional de los participantes. Tal aplicación tiene validez porque cada participante interviene en la formación y operación psicológica tanto de la conferencia y como de su medio laboral. Y, porque cada Miembro, mediante su actividad o falta de actividad, emociones, comentarios, creencias, interacciones, contribuye por el rol que tome, al carácter del sistema total que es la conferencia.
La dirección no prescribe lo que se aprenda. Cada individuo es libre de determinar lo que aprenderá y cómo, cuánto, cuándo y con qué rapidez lo aprenderá. La dirección trata de hacer inteligibles los procesos manifiestos y ocultos de la institución. Esto lo hace por delatar los procesos inmediatos mediante la interpretación, discusión y manejo del diseño de la conferencia.
La evaluación del aprendizaje es enteramente asunto de cada individuo; es sobre su propia autoridad personal que uno acepta lo que encuentre válido y rechaza lo que encuentre inválido. Es concebible que, como resultado de la conferencia y de la reflexión subsecuente a ella, los participantes aprendan a utilizar una toma de consciencia circunspecta y una comprensión profundizada de procesos organizacionales para acrecentar su capacidad de ser líderes y seguidores responsables.
El grado de complejidad que se introduce al escudriñar los sistemas e instituciones por medio de la experiencia actual puede producir estrés inquietante. Pero la conferencia no es ninguna forma de psicoterapia y no está instituida para solucionar problemas personales. El enfoque siempre está ubicado sobre los diferentes roles que uno tome en la conferencia, no sobre las dinámicas personales.
La conferencia no va dirigida hacia ningún profesional, campo laboral o nivel de autoridad en especial. Se dirige a los que ocupan posiciones de liderazgo y responsabilidad institucionales e igualmente a los que se están preparando para tales puestos, sin importar su rol o capacidad actual. La membresía regularmente internacional de una conferencia Tavistock permite el aprendizaje que se origina al estar expuesto a diferencias de experiencia, opinión, cultura y competencia. Y, al tener la libertad para experimentar con los comportamientos, actitudes, maneras de expresarse, que tal vez no sean permitidos en la vida laboral "real," fuera de las fronteras de la conferencia.
La conferencia sirve para complementar el entendimiento de los sistemas e instituciones con un aprendizaje basado principalmente en la experiencia y la reflexión sobre ésta. Porque la institución es el patrón del diseño de este sistema educativo temporal, una conferencia Tavistock resulta ser un modo inusitado y robusto de presenciar y de aprender acerca de la naturaleza del funcionamiento sistémico oculto.
La importancia de una comprensión sofisticada del medio sistémico e institucional no debe minimizarse. La salud económica y política de un país depende de los esfuerzos de trabajadores que actúan mediante sus roles para crear una institución eficiente. La creación y seguridad de trabajadores e instituciones eficaces dependen, en parte, de la destreza de directivos y gerentes educados, comprensivos y cómodos en el medio institucional, aun con sus partes "obscuras," irracionales, primitivas, ocultas o inconscientes.
Este artículo, con algunos cambios textuales, fué publicado en Management Today en español, 17 (3), septiembre de 1990, págs. 16-20.
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