ENTREVISTA COM LELAND BRADFORD, CO-FUNDADOR DO NTL
(Estudos de Grupos e Organizações: O Jornal Internacional para Facilitadores de Grupo, 1(1), março de 1976)
(Traduzido por Mauro Nogueira de Oliveira)
g&os - Lee, comecemos - ou continuemos - com a conversa que estávamos tendo no caminho do aeroporto. Eu estou interessado em que critério você usa para ser envolvido em novos projetos.
BRADFORD - eu me sinto quase que totalmente autodirigido. Há só alguns pessoas - os amigos muito íntimos - que poderiam me persuadir a fazer algo que eu não queira fazer - por exemplo, eu quero escrever a história do NTL, e ainda quero escrever uma série de artigos sobre educação de adultos. Eu vejo uma grande mudança na qualidade da educação de adultos, mas não vejo a mudança qualitativa que é necessária - e isso é uma tragédia.
g&os - Você pôs muito da sua energia pessoal e profissional no desenvolvimento da educação de adultos. Como é olhar para traz e recapturar alguns dos modos nos quais você foi envolvido em seu aparecimento.
BRADFORD - Bem, quando eu estava ensinando na Universidade de Illinois e também estava dirigindo muitos dos projetos de serviço para a Administração de Projetos de Trabalho nos anos trinta, estava fortemente envolvido treinando os adultos. Educação de adulto é o que me dirigiu para a graduação, e achei que a universidade não soube muito sobre isto - eu parecia saber mais de pedagogia de adultos que os
professores que contatei. Não havia nenhum curso, em Illinois, sobre educação de adulto quando retornei da faculdade.
Para mim, a vida está sempre cheia com achar coisas que precisam ser feitas diferentemente. Eu acho que sou este tipo de pessoa. Uma coisa conduziu a outra e fui para a Associação de Educação Nacional montar a Divisão de Educação de Adulto e editar o seu boletim. Assim, por muito tempo isso foi uma carreira. Mas, coincidente com isso, é claro, o NTL com o movimento de processos grupais. Eles foram lado a lado juntos por vinte e quatro anos.
g&os - Eu estou interessado em seu trabalho com estudantes em Illinois.
BRADFORD - Desde 1933 não posso pensar em um trabalho que eu fiz que qualquer outra pessoa tenha feito antes de mim. Quando ensinei na universidade, ensinei diferentemente que qualquer outro fez e encontrei muita dificuldade porque levei meus estudantes para fora do campus, o que não era permitido nos anos trinta. Fui chamado pelo decano e foi deixado claro que eu estava envergonhando a universidade.
g&os - Onde você reuniu seus estudantes?
BRADFORD - Nós nos encontramos no que era chamado um "coke and smoke", onde você podia adquirir uma cerveja, se sentar à mesa com fumaça ao redor. Nós falávamos sobre o que estava acontecendo em nosso grupo, até onde estava a aprendizagem de todos e como nós estávamos ajudando um ao outro; nós não entramos totalmente em processo de grupo, mas muito perto disto.
g&os - Isso era comportamento de alto risco para você.
BRADFORD - Sim. Outra coisa afortunada para mim era o homem que estava a cargo da educação de adulto na WPA. Harry Fultz, teve uma conferência no campus um verão. Ele pediu para os professores que falassem, e eu tinha terminado há pouco dois pequenos livros editados pelo Treinamento de Alfabetização e Naturalização em Illinois e nos Estados Unidos, assim ele me pediu que desse uma palavra. Todos os outros professores (eu realmente não era um professor; eu há pouco tinha minha graduação) estavam acima da audiência, mas eu não pensei que eles estavam preocupados. Eu também estava acima audiência, mas eu sentia terrível sobre isto, assim eu fui para Harry Fultz que sempre permanecerá como um dos grandes homens em minha vida e eu disse, "Olhe, eu me desculpo. Eu estou arrependido. Eu me sinto tão estúpido.
Eu espero que você me perdoe". Ele disse, "você quer ficar ignorante ou você gostaria de ser educado "? Eu disse, "eu gostaria de ser educado". Ele disse, "Bem, eu o porei na folha de pagamento e iniciarei a sua educação".
Assim ele me levou ao redor do estado de Illinois e me mostrou coisas antes que eu nunca tinha visto e nem pensado - as pessoas que estavam aprendendo para serem os professores estavam tentando ensinar as coisas mais simples. Uma coisa que eu nunca esquecerei foi um seminário em Illinois meridional onde vários professores pretos estavam tentando ensinar alguns estudantes que o mundo era redondo. Eu pensei, " O que eu estou fazendo aqui? Eu tenho um Ph.D. Eu sou educado". Então eu comecei a desejar saber como eu provaria a outra pessoa que o mundo era redondo. E eu percebi quantas suposições eu tinha aceitado de outras pessoas sem fazer perguntas. Foi uma grande lição na necessidade de investigação pedagógica.
Isso me conduziu a assumir o programa de educação de adulto para o Estado. Eu tive problema com o treinamento de meus supervisores: como levar as pessoas a relaxar e os pôr trabalhar no tempo de uma semana. Eu regressaria para meus colegas na universidade e eles diriam, " Você sabe, leva quatro anos para fazer um professor ". Eu diria eu só tenho uma semana. Eles diriam que não poderia ser feito e eu diria que eu tinha que fazer isto. Assim eu tentei escolher cérebros em todo o mundo que pudessem achar maneiras de fazer isto. De forma que era algo novo para mim estar fazendo.
g&os - Nos conta mais sobre Harry Fultz, este "grande homem" em sua vida, e sobre alguns dos programas inovadores você desenvolveu como resultado da influência dele.
BRADFORD - Ele deve estar agora com noventa anos, está aposentado e vive em uma cidade pequena em Indiana. Ele tinha uma sensação de como as pessoas devem aprender e não teve muito respeito das universidades, mas ele teve razão de muitos modos.
Quando a guerra veio, o Serviço de Imigração e Naturalização me pediu para começar um programa de treinamento. Isso era um projeto enorme porque nunca tinha feito antes. Eu passei por todos os portos e aeroportos para ver o que acontecia quando eles deixavam as pessoas no país e como os afetava - quão brutalizando isto era. Eu fui para um processo de naturalização, sobre o qual eu já sabia algo, e comecei a desenvolver um programa de treinamento para a agência. Eu apenas tinha começado, aproximadamente um ano, quando a Agência de Segurança Federal me pediu para começar primeiro o seu programa de treinamento. O que significava novamente um trabalho que ninguém ainda havia feito. Depois do Dia da Vitória, Ron Lippitt me falou de uma experiência da qual ele participou no Centro de Pesquisa em Dinâmica
de Grupo com Kurt Lewin, que tinha começado recentemente no Instituto Massachusetts de Tecnologia. Assim eu fui para o chefe da agência e disse, "eu preciso deste homem, e eu tenho de tê-lo".
Assim a Agência de Segurança Federal me permitiu contratá-lo como meu assistente, e juntos nós começamos a trabalhar em vários projetos. Nós trabalhamos no que é agora conhecido como Desenvolvimento Organizacional - em hospitais e outras agências da FSA. Isso era um empenho inovador. A Associação de Educação Nacional me pediu que montasse divisões de educação de adulto e educação de veteranos naquele verão. Isso representou um problema para mim porque significava que eu tinha que dar conferências, e eu repugnava conferências. Assim com Ron Lippitt e a ajuda de Ken Benne, nós inventamos o que nós chamamos de Método de Conferência de Trabalho. Isto significou que nós desenvolveríamos um censo de problemas através de correspondência com pessoas que assistiam para ver o que eles queriam discutir. Nós escolhemos os líderes da discussão e perguntamos se eles poderiam começar mais cedo com um treinamento. No princípio foi duro conseguir qualquer pessoa não para vir porque eles estavam insultados por que nós lhes pedíamos que viessem para serem treinados. Nós começamos a treinar registradores e observadores e tentamos amarrar com os materiais que nós tínhamos no NTL. Nós aprendemos daquela experiência; era novamente uma invenção - uma inovação que era significante por causa do que aconteceu posteriormente. As conferências usavam pequenos grupos de trabalho onde os participantes compartilhavam os seus problemas, as barreiras que eles enfrentavam e as suas idéias sobre o que fazer. Em grande parte eles aprendiam um com o outro. Nós usamos peritos onde precisava, mas os alertamos a não impor as suas idéias ao grupo, mas ajudar levantando perguntas.
Todos os três escreveram vários artigos nos anos 40 sobre este método como oposto à palestra e ao tipo de papel de conferência.
g&os - Lewin, Benne, Lippitt - cada um destes homens e você, fizeram contribuições sem igual ao movimento de relações humanas neste país, mais especificamente com o Grupo-T como um modelo de estudar o indivíduo e o comportamento de grupo. Soa como se a Conferência de Trabalho realmente lhe proporcionou um laboratório de campo para testar muitos de seus conceitos. E que isto alimentou diretamente o estabelecimento do NTL.
BRADFORD - tudo ajudou a preparar o NTL. Lewin sempre disse que ter uma boa teoria é a coisa mais prática no mundo, mas eu nunca tive uma chance para desenvolver a teoria primeiro. Sempre tinha um problema que tentava achar uma teoria que se ajustasse. Kurt Lewin era um tremendo homem - provavelmente um dos maiores que encontrei. Eu tinha muito temor dele, e o que me fez sentir muito bem é que ele expressou sua admiração por mim porque eu tinha feito muitas coisas que ele estava desenvolvendo na teoria.
g&os - Em seu trabalho você proveu matérias significantes para o modelo de pesquisa e ação de Lewin. Muito do que você está dizendo centrasse na aprendizagem - aprendendo o clima e como as pessoas aprendem. O que você vê como os ingredientes básicos de um clima efetivo de aprendizagem?
BRADFORD - Toda a experiência que eu tive me conduziu a um conceito básico - e eu sinto muito só sobre ter isto - uma teoria transacional de aprendizagem. Isto significa que há uma situação de competição entre o professor que sabe e o estudante que é ignorante. Mas, cada um deles tem informação que o outro deveria ter. O professor precisa saber o que está se passando na mente do estudante - a resistência para aprender, a sua aprendizagem passada, como ele se sente sobre o que o professor está fazendo - da mesma maneira que o estudante precisa aprender o que o professor sabe. É a mesma relação que um médico e o seu paciente deveria ter. Ensinar, por estes dias, não parece seguir a teoria transacional. Se a teoria transacional é somada ao conceito de pesquisa e ação, o que isto diz é que você encoraja as pessoas a criar experiência, colecionar dados sobre a experiência, e então analisar ou estudar aquela experiência e completar o processo de ação. Isto significa que as pessoas desenvolvem um currículo para a sua própria aprendizagem; o que o professor ou o treinador faz é lhes ajudar a se sentir livre para propor os dados (com o conteúdo), e então, se necessário, lhes ajudar sugerindo modos como eles podem estudar os dados. É um sistema de realimentação. Eu não gosto e me ressinto do tipo de imposições que "você tem que ter este sentimento, assim você passa por esta experiência, e eu sei que você vai ter este sentimento se você passar por esta experiência ". Eu me sinto mais só no mundo, mas tudo bem!
g&os - assim você sente que o professor e o estudante exploram juntos, nenhum conhecimento vindo de fora.
BRADFORD - Isso aí. Eu há pouco terminei um trabalho em um T-grupo para a Universidade da Califórnia em Los Angeles, e eu soube que seria difícil para mim receber feedback negativo. Isto durou até o último dia para começarem a dar feedback negativo. Eu disse, "eu não quero nenhum feedback positivo porque vocês têm mostrado para mim diversas alternativas - afeto, etc. Vocês não vão me ajudar dando dizendo isso, mas vocês me ajudarão contando qualquer ressentimento que experimentaram das coisas que eu fiz, etc." Quando eles finalmente se sentiram livres para fazer, eles me deram um inferno de muito feedback. Agora, muito disto eu não pude usar porque eu não posso mudar algumas coisas, mas eu me alegrei ao ouvir isto e me ajudou a me entender melhor. Mas, nós estávamos trabalhando no mesmo nível. Eles tiveram informação e eu tive informação e nós reunimos isto. Para mim, isso é a essência da educação.
g&os - Um momento atrás você aludiu ao papel do treinador: ajudar os indivíduos a propor dados livremente e sugerir maneiras para estudar aqueles dados. Há teorias e resultados de pesquisas contraditórios a respeito de treinadores eficazes (nutridores) e ineficazes (tóxicos).
BRADFORD - eu penso que quando o treinador não tem clareza de sua própria motivação e usa o grupo como um modo de resolver alguns dos próprios problemas, é mais provável ser ineficaz. Agora, isso não significa que ele não deveria usar o grupo para se ajudar, mas impor as próprias metas se torna um detrimento para ele. Se o treinador está convencido de que ele tem todas as respostas para o grupo, também
é perigoso. No primeiro par de anos no NTL (o Ron poderia substanciar isto), o Ron e Ken e eu falávamos sobre grupos. Nós tentávamos ajudar um ao outro dizendo, " Bem, o que você pensa que fará amanhã "? Levou um ano para aprender que era um dos piores enganos que poderíamos fazer. Tudo que eu pensava era o que os membros do grupo iriam fazer que ainda não tinham feito. Assim eu aprendi que o que eu precisava fazer era ser tão sensível quanto eu podia para descobrir onde eles estavam como um grupo, o que eles queriam fazer e quais eram os seus problemas em cada dia, porque nós também estávamos aprendendo a ser um grupo efetivo mas não a aprender em entrar com planos preconcebidos sobre o que eles eram. Nossas sessões teóricas foram planejadas a cada dia para prover aprendizado cognitivo para apoiar e ajudar os participantes na sua aprendizagem experimental no Grupos-T, onde a interação deles criava uma oportunidade para feedback das reações dos outros membros para o comportamento deles. Eu tive que tentar ser tão útil quanto eu podia. Isto não significou nenhuma imposição e, assim, eles puderam continuar trabalhando nos seus problemas.
Eu aprendi a entrar de manhã, em qualquer grupo, com uma mente tão limpa quanto possível e me usando da melhor maneira possível, e eu cometi enganos. Eles me contaram um par de vezes das que eu pulei para dentro primeiro quando alguém estava pronto para participar. Eu não planejei saltar à noite antes. Eu não tive a idéia mais lânguida do que eles iriam fazer. Eu disse algo na ocasião porque parecia a mim que o grupo precisava disto, e eu não vi outra pessoa se mover - eu perdi a sugestão que eu deveria ter pegado.
g&os - Como você caracteriza seu estilo de treinamento em um grupo? É óbvio que seu próprio estilo pessoal está no centro, mas que outras dimensões afetam seu modo de funcionamento em um grupo?
BRADFORD - eu sou muito ativo com o grupo - mais ativo que muitos facilitadores são. Eu sinto que eu sou um participante em um certo sentido. Eu tenho um papel diferente que os outros participantes têm, mas isso não significa que eu me sente e faça pouco ou nada para lhes ajudar a aprender. Eu sinto que meu papel é ajudá-los e me ajudar enquanto faço isto. Eu acho que eu sempre gostei de ensinar e sempre quis ser um professor.
Me deixe lhe contar outra história. Eu tinha atrasado o meu trabalho de estudante universitário durante um ano ou mais porque eu não tinha muito dinheiro, e eu recebi meu B.A justamente na depressão de 1930. Eu não pude conseguir um trabalho pedagógico, assim eu trabalhei para algumas companhias. Esta é parte de minha loucura - eu acho que você tem que estar louco para sentir deste modo. Eu percebi que aqueles colegas trabalhadores tinham o que eu chamava de "fome cultural". Eles não tinham lido nada! Eles não sabiam apreciar - e por aí é onde minha loucura saiu. Eu sentia que era minha responsabilidade fazer algo. Assim eu construí o que nós chamamos de "Academia Bradford" gradualmente, e nós conseguimos que mais pessoas viessem - uma dúzia mais ou menos - e nós alugamos um quarto em um edifício na Clark Street Norte em Chicago. Este realmente foi meu primeiro teste de educação de adultos e eu nem sabia o que a palavra significava. Era justo que eu pensasse que essas pessoas precisavam de ajuda e que estava em mim fazer isto. Era uma sensação de responsabilidade e de amor fazer isto. Eu estava satisfazendo minhas necessidades como também os ajudando. Eu não nego que eu tenha essas necessidades.
g&os - Esta sensação de responsabilidade e compromisso para ajudar as pessoas a crescerem deve ter influenciado o papel que você representou no desenvolvimento do NTL. Eu apreciaria sua ida mais fundo nisso.
BRADFORD - Carl Rogers me disse um dia, "Alguém, com qualquer senso, deveria ter sabido que NTL não poderia ter começado em 1947," e ele tinha razão. Agora, se nós não tivéssemos estado loucos, nós não teríamos começado isto. Você sabe, a loucura de Ron, a loucura de Ken, do modo dele e eu. Nós nunca perguntamos se poderia ou não poderia ser feito; nós perguntamos o que nós devíamos fazer! Meu papel era
o diretor porque eu tinha tido muita experiência administrativa; e nós decidimos que seria melhor ter a sede no NEA que estava desvinculado de qualquer universidade; também, eu sentia profundamente que alguém precisava manter unido estes gênios e pôr as idéias em operação. Eles continuaram dizendo que eu era tão conceitualmente competente quanto eles eram. Dentro de mim, eu não me sentia incomodado com inventar idéias novas, mas eu sentia que se eu me intrometesse muito, então nós poderíamos nos dividir. Eu também sentia a necessidade de trazer um senso de realidade em algumas das idéias. Algumas das coisas que nós pensamos eram muito loucas, por pouco não as fizemos. Isto era muito importante para mim - a afinidade que isto proporcionou foi muito preciosa.
g&os - Ouvindo suas lembranças fica aparente que o NTL não só emergiu de uma necessidade para testar uma teoria de como as pessoas aprendem mas também de uma necessidade para ajudar as pessoas a crescerem como indivíduos.
BRADFORD - Oh, sim, uma real teoria e uma necessidade realmente forte. Nós aprendemos o conceito de feedback como um modo experiência real de desenvolvimento da aprendizagem, em Connecticut. Você vê, antes disso eu lembro de ter sido ridicularizado por um sujeito que zombou de mim durante uma hora em uma conferência - e eu tive que levar isto. Ele tomou a definição do dicionário sobre feedback que, naquele momento, era só um conceito eletrônico.
Nós decidimos ter observadores da pesquisa para alimentar, com as suas percepções das sessões realizadas, o staff, sem que os participantes estivessem presentes. Bem, uma noite alguns dos participantes colocaram as cabeças na porta na porta e perguntaram se eles poderiam entrar observar e escutar, e Kurt Lewin permitiu. Nós achamos então que era a parte mais excitante e de aprendizagem do programa. Descobrimos que a experiência necessariamente não resulta em aprendizado, mas experiência com feedback resulta em aprendizagem da experiência. Assim, nós estávamos seguros que tínhamos uma teoria de aprendizagem que era saudável. Agora, sobre o que não estávamos seguros era como nós poderíamos projetar isto - como nós poderíamos conseguir que as pessoas viessem. Como explicar algo assim para as pessoas quando os conceitos mais novos são tão amplos. Como nós conseguimos que dezesseis pessoas viessem no primeiro ano, eu não sei. Nós passamos por inferno neste verão, em termos de ansiedade, mas trabalhamos. Nós cinco fizemos de tudo desde às oito da manhã até à meia- noite.
g&os - Lee, muitas atividades cresceram desde o primeiro Grupo T com os Professores em New England. Uma atividade que cresceu foi o conceito de centros de crescimento. Inicialmente houve um movimento que varreu o país inteiro - e agora vários desses centros já não existem. Você compartilharia alguns de seus pensamentos sobre o movimento e como você vê isto hoje?
BRADFORD - Há, em minha opinião, dois conceitos nucleares deste tipo de aprendizagem. Um é a autoconsciência - aprendendo sobre você. O outro é usando os métodos para servir como agente de melhoria das pessoas. Eu vejo os dois juntos, mas agora parece que houve uma separação dessas duas metas. Todos os programas de autoconsciência, treinamento de sensibilidade e grupos de encontro estão trabalhando no indivíduo se autoconhecendo. Também há uma de programas de desenvolvimento organizacional, agentes de mudança e consultoria, etc. Para mim, eles estão todos juntos. O fato de estarem separados é, para mim, um das coisas que ajudaram a tornar os programas mais populares talvez, mas eu não penso que os tenham feito melhores. Em lugar de falar para você sobre centros de crescimento, eu gostaria de dizer que eu penso que há uma necessidade dos dois conceitos serem entrelaçados.
Há certas habilidades de "agente de mudança". A primeira área de habilidade que nós identificamos era que o agente de mudança deveria estar ciente das suas próprias motivações por querer ser um agente de mudança em uma determinada situação. Ele tinha que se dar mais conta dele e mais atento do seu impacto nos outros. Parte do primeiro passo para estabelecer uma relação com a mudança ou com os mutantes. Ele tinha, novamente, que olhar as suas motivações , olhar as relações e como elas poderiam ser construídas.
O segundo ou terceiro passo que nós tínhamos era que o agente de mudança e o cliente deveriam trabalhar colaborativamente (isso me devolve para a teoria de aprendizagem transacional) na diagnose da necessidade para a mudança e planejando como fazer os passos para a mudança. É claro que nós poderíamos ajustar na teoria de análise do campo de forças de Lewin, de forma que pessoas poderiam ver como levar a mudança passo a passo, em lugar de tentar mudar tudo imediatamente. Eu acho que é muito bom que o treinamento de autoconsciência tenha ficado tão altamente popular, mas perdeu algo, em meu julgamento. Olhemos isto deste modo: há duzentos milhões de pessoas no U.S e nós não podemos alcançar todos eles, mas se nós pudermos ajudar o ambiente no qual eles existem, isso ajuda. Outra coisa é que eu vejo muitos programas de autoconsciência, sensibilidade, etc., que não incluem os sistemas de apoio que precisam ser embutidos para ajudar uma pessoa a manter uma mudança quando ela deixa o programa. Por isso é que vemos muitas pessoas que voltam estes tipos de programas, quase sempre para ter uma experiência orgíaca, mas eu não lhes vejo necessariamente mudando suas relações com os outros. Eu acho que esta é parte de um puritano moral da qual eu não me libertei, mas.....Eu preciso sentir que estou fazendo algo no mundo. Eu não tenho a ilusão de que quando eu morrer não haverá outras teorias mundiais, outras e outros modos, mas durante meu tempo eu quero sentir que eu estou fazendo tudo que eu posso fazer.
g&os - Isso realmente foi o cerne, eu penso, do que distinguiu um grupo-T de um encontro: a aplicação e o levar adiante. Você está dizendo, então, que a autoconsciência é necessária, mas não é suficiente.
BRADFORD - Sim, muito necessária, mas eu sinto que a autoconsciência tem que ser tecida no processo inteiro de funcionar como um agente de mudança - trabalhando com uma pessoa, um grupo ou uma organização.
g&os - Implícito em algumas das coisas que você disse está seu sentimento que crescimento por crescimento não há razão de ser. Há algumas outras apreensões ou reservas que você tem sobre este campo?
BRADFORD - Minha outra apreensão é que esta ênfase em crescimento pessoal dirigiu muitos bons investigadores e pensadores para fora do campo. Por aproximadamente dez anos (e eu me sentia muito só naquele momento) havia um tipo de anti-intelectualismo. Nós montamos regras que tiveram, pelo menos diariamente, uma sessão de teoria, e às vezes o pessoal ignorava aquelas regras, mas não os forçávamos.
Eu penso que nós passamos daquele ponto, mas o sentimento estava lá. Eu penso que tem muita pesquisa boa fora do campo, e o sentimento ainda existe até certo ponto que você não precisa ter um boa base profissional para fazer trabalho efetivo com grupos. Eu estou quase só, e alguns de meus amigos pensam que estou, mas eu penso que uma base profissional é extremamente importante. Eu não acredito que experiência sem teoria por trás é completamente adequada. Esta é minha outra apreensão. Eu penso que por causa desta ênfase nova em crescimento pessoal não houve bastante empurrão para boa pesquisa, construção de boa teoria ou bons conceitos nos últimos doze anos. Houve muitos programas terapêuticos para pequenos períodos de tempo, e se eu fosse um psiquiatra eu poderia me preocupar sobre algumas dessas coisas.
Outra coisa - um das grandes realizações de Kurt Lewin - eu penso que não houve outro professor na geração dele com a colheita de bons psicólogos como ele fez. Eu sei por que aconteceu. Eu poderia ver o que ele estava fazendo aos seus estudantes - como ele estava os abrindo e lhes fazendo exigir altos padrões. Eu estou esperando que nos próximos dez ou vinte anos haja um grupo de pessoas tão loucas quanto éramos. Há esta necessidade - esta fome - e como a população cresce, e como as pessoas têm menos influência, parece que a fome se põe mais funda. Isso é por que eu penso que o que nós começamos é ligado ao viver. Pode mudar suas formas em todos os tipos, mas o conceito de ter as pessoas envolvidas na tomada de decisões viverá.
Eu passei pelo país todo e perguntava para todo o mundo que eu encontrava se eles alguma vez estiveram próximos de um político. Agora eu conheço as pessoas em Michigan (Instituto de Pesquisa Social) e como competente eles são, mas as pessoas disseram a mim sobre Harris Poll, "Eu não disse isso. Eu não tenho influência, assim eu posso deixar Watergate acontecer porque eu estou distante". Um lote terrível de pessoas sente desse modo. Eu espero que as novas invenções sociais usarão os conceitos de envolvimento e a utilização do pensamento das pessoas de modo que ajudem as pessoas a se sentirem influentes amoldando as suas próprias vidas. Eu penso que está começando a acontecer um pouco, e eu espero que acontecerá muito mais.
g&os - Eu sei que você está atualmente envolvido usando seus próprios talentos para provocar um impacto nas vidas de indivíduos aposentados. Compartilhe conosco o que você está fazendo nesta área.
BRADFORD - Bem, agora mesmo eu estou envolvido com o conceito inteiro de aposentadoria. Martha, minha esposa, e eu cavamos em muita teoria psicológica e encontramos que há muita coisa que faz parte da aposentadoria - uma transição na vida da pessoa. Nós somos o processo de que alguma coisa acontece nesta área. Desde que eu "me aposentei" eu escrevi dois ou três capítulos para os livros de outras pessoas e
eu tenho, já escritos, oito ou dez artigos. Eu sinto que para mim tem sido um tempo muito produtivo, feliz, interessante.
A pesquisa sobre aposentadoria foi a coisa mais dura que eu alguma vez fiz, em parte porque nós partimos pensando que isto seria simples, mas a aposentadoria se mostrou por ser um assunto muito complexo. Identificamos doze áreas onde as pessoas sofrem perdas emocionais depois da aposentadoria, e se estas não são superadas, então as pessoas começam a sofrer uma perda de auto-estima e problemas com
identidade. Isto é particularmente verdade naqueles que podem ser anciãos, mas não velhos - que ainda são potencialmente ativos. O país está desperdiçando uma grande quantia de força de trabalho pelo desuso dos muitos milhões de pessoas aposentadas. Por exemplo, tome o conceito psicológico de relva. A relva de um homem, historicamente, é o escritório dele; o relva da esposa dele é a casa. Ele se aposenta e intromete na relva dela. Como um homem me falou em na última semana, a tia dele está literal e fisicamente declinando porque ao tio dele sente falta de algo que fazer e começou a assumir a casa e tomar a identidade dela e o papel dela. Ele está matando-a e ameaçando-a de perder o que ela tinha antes para substituir atividades que ele perdeu.
g&os - Sobrepondo o próprio modo dele?
BRADFORD - Sim. Nós achamos que os homens, quando eles se aposentam, vêm para casa e falarão para as esposas, "Bem, agora, eu lhe mostrarei como organizar a casa do modo como nós organizamos o escritório". A esposa que tem feito o trabalho dela durante cinqüenta anos se ressente isto.
g&os - Eu estou curioso sobre como sua percepção desta realidade está influenciando seu pensamento e o que você está fazendo como resultado.
BRADFORD - Depois de estudar o papel e a teoria da transação, estou convencido que os casamentos devem passar por um recontrato, particularmente na hora da aposentadoria (e eu penso nisso há dez anos), porque previamente o homem estava fora ou a mulher estava longe de casa todo o dia. Na parte principal do dia eles não tinham que ver um ao outro. Um estudo que eu li mostrou que, em média, falam um com o outro aproximadamente trinta e sete minutos em uma semana. A falta de conhecimento que cada um tem do outro! Então eles entram de repente em contato durante vinte e quatro horas e eles não sabem se comunicar. Eles ficam frustrados, punitivos, castigam, controlam e humilham. Eles usam todos os piores tipos de comportamento. Assim, nós estamos tentando mostrar isso para um grupo de pessoas que se aposentaram mas não estão velhos, e eu diria que o grupo é de aproximadamente dez milhões de pessoas. Eles estão sendo empurrados para serem velhos, e eles não deveriam ser. Nós estamos tentando nos enviar para estes dez milhões que ainda são competentes e ativos e são uma importante fonte de força de trabalho.
g&os - Lee, qual é o produto final? Você está fazendo um estudo disto?
BRADFORD - Não, nós estamos escrevendo um livro.
g&os - Me parece que isto envolverá revisão de mecanismos e o que as pessoas podem fazer para fazer uma transição melhor na aposentadoria.
BRADFORD - Sim, e em última instância eu espero que eu possa adquirir uma concessão para fazer projetos no assunto. Eu tenho dado conferências sobre aposentadoria, mas o que eu gostaria de fazer é desenvolver um programa de treinamento que reuniria pares para um plano de como rever os seus diferentes problemas emocionais. A maioria das companhias traz os homens e lhes dá uma série de conferências, ou um seminário, ou uma brochura, mas elas ignoram as esposas, considerando que o real problema é a relação entre o marido e esposa. O homem teve sistemas de apoio e alimento de outras pessoas. De repente ele tem que virar à esposa dele para o alimento. Se eles não construíram um tipo de relação onde ela possa prover isto, então ele sente-se perdido e até mesmo mais. Assim eu gostaria de mudar, depois que nós terminemos o livro, ver o que pode ser feito com organizações e companhias para ajudar a resolver o problema da aposentadoria. Lá vai ser cada vez mais um problema, também. Nós não alcançamos o cume de aposentadoria - a guerra de bonecas - e as pessoas estão se aposentando mais cedo que antes.
Sempre há algo à frente de mim que eu possa querer fazer, e se eu não faço nenhuma destas coisas, se eu não tenho pretensão de que o mundo vai perder qualquer coisa - eu não tenho coisas essenciais para fazer.
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