Artigo produzido por Jean Neumann do Instituto Tavistock, fazendo uma síntese dos principais pontos da teoria Lewiniana que contribuiram, e ainda contribuem, na atividade de Desenvolvimento Organizacional.



Estamos muito satisfeitos em anunciar que Dr. Jean Neumann, fellow do Instituto Tavistock, nos apresentará, em quatro partes, um resumo dos princípios de Kurt Lewin que nós, do Instituto Tavistock consideramos úteis nos trabalhos de consultoria, pesquisa e avaliação.

Esta é a apresentação do trabalho da Dr Jean Neumann.

Cada parte demonstra a relevância de Kurt Lewin nos dias de hoje.

Algumas noções centrais do modelo adotado pelo Instituto Tavistock para trabalhar com mudança, podem ser encontradas voltando às  nossas primeiras décadas quando os membros da equipe de fundadores foram significativamente influenciados pela obra de Kurt Lewin. Esta série de artigos resume quatro  de tais princípios e os ilustra com exemplos dos arquivos do Instituto e de projetos mais recentes. Os quatro, princípios inter-relacionados são:

1. Abordagem Dinâmica
2. Teoria de Campo
3. Contemporaneidade
4. Método Construtivo

Abordagem Dinâmica.

 Isto significa que não importa por onde começamos. Um programa de desenvolvimento ou um processo de mudança organizacional  exige que estejamos preparados para utilizar muitos níveis de análise para entendermos o que está acontecendo dentro do sistema social. O que está a afetar as pessoas, os líderes a gestão e o que está acontecendo durante este processo.

A  abordagem dinâmica de Lewin afirma que os "elementos de qualquer situação devem ser considerados como partes de um sistema'.

A  abordagem dinâmica nos desafia a nos preocuparmos com múltiplas forças energizantes. No mínimo, isto requer que os dados sejam coletados e analisados em vários níveis de análise social. Ao considerarmos as questões envolvidas em uma mudança particular,  precisamos nos disciplinar  para descrever componentes separados e buscar como eles podem estar influenciando um ao o outro. Não importa por qual o nível entramos - indivíduo, grupo, inter-grupo, organizacional ou inter-organizacional - trabalhamos para perceber e criar hipóteses sobre conexões entre as fronteiras dos níveis.

Nos arquivos do  Instituto Tavistock encontra-se um estudo conduzido por Gordon Lawrence e Eric Miller que exemplifica a regra abordagem dinâmica. Eles foram convidados por um departamento do governo, para estudar as resistências psíquicas e políticas para o crescimento da democracia industrial no Reino Unido. Sua formulação teórica começou com a observação de que a legislação européia em favor dos conselhos operários, dentro das empresas, estava em debate. Reunindo todos os dados fizeram as ligações entre as forças sociais e individuais, e mostraram que a ausência de confiança estava em ambas as organizações representativas dos empregados e empregadores, mostrando que não confiavam na democracia industrial.

Outro exemplo vindo do terceiro setor demonstra a abordagem dinâmica. Jean Neumann e Jacqueline McLemore, consultando uma pequena organização de caridade que fornecia serviços às vítimas de agressão sexual e violência doméstica. O que começou como uma avaliação para os financiadores do governo local evoluiu para um processo de desenvolvimento que deixou a caridade melhor situada no seu contexto regional. Uma formulação teórica inicial mostrou conflitos entre duas unidades (uma que abrigava vítimas da agressão sexual e outra que abrigava vítimas da violência doméstica). Ao mobilizar os voluntários que trabalhavam nestas duas unidades, as intervenções na Junta, nos intergrupos e nos pequenos grupos de cada uma, resultou em uma melhoria e na obtenção de uma rede de casas seguras que substituiram a mão de obra intensiva.

Assim a abordagem dinâmica de Kurt Lewin, ajuda os especialistas em desenvolvimento organizacional e mudança, a levar em conta qualquer situação como parte de um sistema.

Em vez de ficar preso em um estreito ou largo nível de intervenção, este princípio guia as ações para os elementos relevantes. A contribuição torna possível, para as pessoas envolvidas, a criação de possibilidades concretas para situações imediatas. A oportunidade também contribui de forma mais ampla para a compreensão das ciencias sociais sobre questões específicas de cada setor.

Teoria de Campo

Aplicar a teoria de campo para a mudança organizacional, requer uma aceitação de sua premissa central. As pessoas e as condições de seus ambientes, dependem uns dos outros. Nas palavras de Lewin: ¨para coompreender ou prever o comportamento, a pessoa e seu ambiente precisam ser considerados como uma constelação  de fatores interdependentes¨

Assim, a noção de campo refere-se a: (a) todos os aspecto dos indivíduos em relação ao meio ambiente e suas condições; (b) que aparentemente influenciam os comportamentos e acontecimentos de interesse particulares e (c) em um determinado ponto do tempo.

A teoria de campo de Lewin afirma que a análise começa com a situação como um todo.

Quanto mais cedo possível conseguimos obter um olhar panorâmico da situação, podemos ampliar a perspectiva do desafio e|ou oportunidades para nossos clientes.
Lewin destacou a importância de caracterizar a atmosfera emocional e do clima organizacional, e principalmente, da quantidade de liberdade existente na situação. Tal perspectiva global neutraliza a força de repetir as mesmas tentativas fracassadas de mudança e  desenvolvimento. A teoria de campo nos leva a concluir que tal repetição vem de forças dentro do campo. Os participantes pensam que não sucumbirão.

Assim, depois de começar com a situação total, nossa análise precisa se concentrar sobre as variáveis mais específicas que possam estar em jogo. Nosso objetivo é representar todo o campo (ou seja, pessoas e seus ambientes), o que ajuda e\ou atrapalha o movimento em direção à mudança e ao desenvolvimento. Usando a abordagem da teoria de campo, muitas vezes resulta em uma figura, ou algum outro tipo de exibição de dados que representa o campo psicológico e a interrelação de suas partes. Lewin e seus colegas (incluindo cientistas sociais do início do Instituto Tavistock), criaram os ¨mapas topológicos¨. Esses diagramas em forma de ovo, mostram áreas inter relacionadas cruciais, setas para indicar a diração da força em direção ou não ao objetivo e, muitas vezes, equações matemátias para indicar possíveis soluções para os problemas. Hoje, os métodos de análise adicionais são possíveis com a tecnologia da informação.

Um critério específico para a objetividade quando se usa a teoria de campo pode melhorar a qualidade da prática da mudança organizacional. Lewin afirma que devemos ter como meta representar o campo corretamente, uma vez que existe para o indivíduo em questão em um determinado momento. Mesmo quando se trabalha com o fenômeno coletivo, esta disciplina para análise permanece. Precisamos evitar de oferecer soluções pré determinadas ou sermos pegos no mesmo campo de forças de nossos clientes. Em vez disso, como profissionais, precisamos dedicar tempo e esforço para estudar as idiossincrasias de cada situação e fazer uma representação das forças que estão sendo experimentadas pelos clientes. A partir dessa analise, discutimos hipóteses de trabalho com nossos clientes para ajudá-los a mudar seu campo (ou seja, seu comportamento e condições ambientais relacionadas). Também podemos ser capazes de cooperar com eles em experimentos que signifique movimentar-se em direção a seus objetivos de mudança.

Nos arquivos do Instituto Tavistock, um estudo realizado por Don Bryant e Jean Neumann exemplifica a abordagem da teoria de campo. Eles foram convidados por um departamento do governo britânico para estudar os fatores organizacionais e acidentes de navegação. Com base em uma visão de conjunto da marinha mercante britânica, eles desenharam um estudo para maximizar a informação sobre as pessoas e seus ambientes. Identificaram indivíduos em papéis implicados na prevenção de acidentes de navegação (por exemplo, capitães e outros oficiais, diretores de empresas, agências de trabalhadores estrangeiros, as associações de trabalhadores e agencias governamentais). Eles também identificaram diferentes tipos de empresas tais como frotas de transporte de contêineres, de gás e petróleo, empresas de ferry, fornecedores para plataformas de perfuração. A partir da analise de mais de 30 notas de entrevista, eles identificaram cerca de 80 variáveis consideradas relevantes pelos indivíduos em várias funções e de diferentes tipos de empresas. Um grande mapa causal foi feito para representar os padrões inter relacionados. Um sistema de notação indicava o grau em que os individuos pensavam os padrões – ajuda, impede ou  são neutros – em seus esforços para evitar acidentes no mar.

As hipóteses de trabalho sobre os tipos de fatores organizacionais foram identificados a partir deste mapa causal e oferecido aos representantes do governo, da marinha mercante  e seus respectivos assessores. O resultado foi uma interface entre os departamentos comerciais, os capitães e seus funcionários.

Outro exemplo vindo do terceiro setor mostra a abordagem da teoria de campo. O tema em causa era como aumentar a contribuição do governo britânico para os pequenos prestadores de serviços de saúde e cuidados com a terceira idade. Uma análise da situação mostrou que o dinheiro estava acabando  como a maioria do que havia sido gasto em outros comitês. Envolver os pequenos provedores era o objetivo. Isso incluía pequenos grupos de prestadores individuais e pequenas empresas de enfermagem, muitos deles localizados em locais rurais e à beira mar. Por quase um ano todo mundo repetiu a experiência de ser apanhado pelas mesmas forças e não se deslocavam em direção ao objetivo. Finalmente, foi possível aumentar a pressão através de uma série de workshops geograficamente situados, em que os prestadores de serviço se uniram para oferecer as suas experiênias na introdução de inovações. Adrian Adams, Jean Neumann e Antonio Sama analisaram este projeto de intercâmbio de conhecimentos entre uma universidade e uma empresa social, de tal forma que um punhado de padrões interligados surgiu como influentes na capacidade dos pequenos provedores inovarem. A visão útil veio diretamente da conexão e resignificação das interações relatadas pelos gerentes de serviços dos pequenos provedores. Quando se encontravam com os Gerentes e Assessores das agências governamentais e reguladoras, a atmosfera hierárquica sentida era muitas vezes, desafiadora. No entanto, estes incidentes mostraram pontos chave para a personalização dos serviços para os usuários individuais. Assim, a abordagem da teoria de campo de Kurt Lewin ajuda os praticantes do DO a iniciar a análise como um todo. Isso fornece uma visão geral para neutralizar a possibilidade de soluções repetitivas que não funcionam. A análise ponderada representa o campo de pessoas e seus ambientes como uma constelação de fatores interdependentes. Padrões de forças que ajudam ou dificultam um objetivo e pontos promissores de intervenção. Assim, as perspectivas dos clientes podem ser ampliadas e a liberdade de movimentação, aumentada.

O principio da contemporaneidade

Como a base da ação – contemporaneidade – aponta para o foco em elementos da situação atual que motivam ou influenciam as pessoas e seu ambiente e, portanto, a mudança, Lewin afirmou que só as condições no presente podem explicar a experiência e comportamento no presente. Por isso nos preocupamos principalmente com causas sistemáticas e não histórico-geográficas. A natureza das condições de alteração significa que os efeitos podem apenas ser produzidos pelo que é concreto, algo que exista dentro do mesmo período de tempo da situação a ser tratada. Ao desenhar uma representação de uma situação levamos em conta apenas o que é contempôraneo, ou seja, ou existe ao mesmo tempo ou durante o mesmo período de tempo. O objetivo de tal diagnóstico, para os profissionais de consultoria em desenvolvimento organizacional e mudança, é explicar ou prever a mudança em uma determinada situação. Fazemos isso através da ligação da mudança com as condições concretas interrelacionadas do campo naquele momento.

Na concepção de intervenções de mudança e desenvolvimento dentro de uma situação particular, o princípio da contemporaneidade nos ajuda a compreender a causalidade subjacente em pesquisa-ação. Através de testes do presente, é possível discernir os elementos concretos dentro do tempo e do campo que podem estar influenciando as pessoas em seus ambientes. Lewin afirma claramente que o campo total inclui a perspectiva de tempo em um determinado momento, no qual ele inclui o passado e futuro psicológicos. Diferencia o passado real e futuro do que existe no presente. Por exemplo, os objetivos podem existir no presente mas o seu conteúdo real não, porque ainda não foram realizados. Fundamentalmente, o poder da expectativa – Lewin denomima de probabilidade subjetiva – pode ser muito importante como uma influência sobre o comportamento no presente. Expectativas tendem a ser afetadas pela percepção de um lado e de outro da memória. Muitos membros da equipe do Istituto Tavistock iriam considerar que a transferência do passado precisa ser reconhecida como um elemento do presente. Esta disposição psicanalítica não pode ser creditada a Lewin, embora ele tenha insistido que casualidade sistêmica não implica em negligência ou subestimação dos problemas históricos. Por definição, a transferência significa, consciente ou inconscientemente, elementos do passado se repetindo no presente. Esses processos podem emergir de indivíduos, dentro de um coletivo e\ou evoluir para uma dinâmica mutuamente construída. Três abordagens comuns para intervir são: (1) trazer a transferência do passado para a consciência no presente; (2) testar o grau em que o passado está vivo no presente, e (3) o que é experimentado no presente por agir, intencionalmente, de modo diferente do passado. Tal prática, enraizada na abordagem psicanalítica, ressoa como contemporaneidade, princípio que trata a transferência como algo concreto exercendo influência na situação atual.

Nos arquivos do Instituto, um estudo conduzido por Hugh Murray e E. Gregory exemplifica o princípio da contemporaneidade. Eles foram convidados para avaliar a eficácia da política das relações raciais no âmbito do Serviço Civil. Este pedido foi entendido, em parte, como uma resposta à cobertura da mídia. Como o pessoal do Instituto reuniu dados de uma ampla gama de interessados, emoções fortes foram expressas e muitas histórias foram contadas sobre incidentes de injustiça e acusações no mesmo local de trabalho.

Como profissionais, usaram a disciplina profissional para evitar o favorecimento de qualquer análise histórica do Serviço Civil nesta circunstância. Na verdade, eles centraram explicitamente sobre os elementos contemporâneos e em uma seleção equânime. Fizeram questão de não abordar a história. No entanto, o fato de que histórias emotivas e interpretações foram sendo expressas nos bastidores, no presente e em todos os grupos participantes, tiveram de ser entendidas como parte das condições contempôraneas para a mudança.

Um exemplo do terceiro setor também demonstra um uso um pouco diferente do princípio da contemporaneidade. O Mestre de uma comunidade religiosa solicitou uma consultoria para planejar  a sua aposentadoria e a seleção de seu sucessor. Apresentou o problema dizendo da ausência de um herdeiro natural à espera nos bastidores. Historicamente, sua comunidade escolhe o monge teologicamente mais brilhante e que tenha publicações.

Esta história foi considerada importante, dado que a comunidade era especializada no fornecimento de treinamento  e desenvolvimento de direção espiritual para os líderes religiosos. A partir de um diagnóstico inicial, verificaram a sub utilização de vários monges dignos, sem o chamado brilho histórico. Jean Neumann e Michael Dwinell trabalharam com a comunidade para identificar o que, dentro da atual situação, trabalhava a favor e contra um herdeiro natural. A partir deste trabalho foi possível realizar um projeto de pesquisa-ação com várias interações. O propósito era a descoberta e evolução dos estilos de liderança compartilhada, das estruturas e processos que a comunidade considerava aproriadas para a situação contempôranea. Foi possível intervir na expectativa de que ninguém seria bom o suficiente para ser o novo Mestre Superior pois todos apresentavam uma baixa auto estima, especialmente aqueles com mais probabilidade de assumir a liderança.

Assim, o princípio da contemporaneidade de Kurt Lewin ajuda os profissionais de desenvolvimento organizacional a entender que apenas as condições do presente podem explicar e prever experiências e comportamentos no presente. Ao vincular a mudança com condições do campo naquele tempo e interrelacionadas, um diagnóstico pode apontar possíveis pontos para a ação . Incluindo intervenções no contexto da pesquisa-ação e desdobrar elementos da situação que podem não ter sido visíveis ou entendidos como sendo influentes antes da tentativa do que foi feito para alterar. Da mesma forma, algo que foi considerado central e importante, pode ser entendido como relevante, mas talvez menos propício para a ação.

O Método Construtivo

Com o objetivo de uma conceitualização útil do problema ou desafio de um cliente, o método construtivo torna-se imprescindível. Em uma teoria dinâmica dos processos psicológicos, tanto o meio ambiente quanto as pessoas envolvidas, estão inseparavelmente ligados. Os profissionais de desenvolvimento organizacional, assim, investigam a natureza particular desta co-existência para fazer uma tradução adequada dos fenômenos e conceitos através do processo de conceituação. O método construtivo de Lewin prioriza a criação de conceitos necessários para o entendimento. O objetivo da consultoria é representar os processos psicológicos não como simples fatos isolados, mas em sua interdependência mútua, como expressões de uma situação concreta  envolvendo pessoas em uma determinada situação.

Quanto mais a conceitualização mostra como os diferentes fatos do ambiente de um indivíduo estão relacionados com o indivíduo, mais os membros do sistema cliente se sentem compreendidos e capazes de explorar em conjunto como fazer uso dos conceitos.

No mínimo tal conceituação ajuda os clientes e consultores na compreenssão da situação total. Praticamente, e um pouco inesperadamente, também fornece uma meta para orientar as ações de mudança e desenvolvimento. Em vez de lutar para convencer um ao outro apontando para a mudança preferida, os interessados encontram um objetivo comum que ajuda a conectar suas diferenças em direção a algo mútuo.
Nos arquivos do Instituto Tavistock, estudos realizados ao longo de vários anos na década de 70 por John Fried, Alan Hickling e outros da Unidade de Pesquisa de Operações exemplificam o método construtivo.

Grandes projetos de pesquisa-ação sobre a elaboração de políticas governamentais tornavam necessário observar e entender o comportamento dos grupos envolvidos nas complexas tarefas de planejamento. Por exemplo, estratégias para investir recursos escassos através da colaboração multi-partidária, a construção de estradas e escolas e processos inter organizacionais do desenvolvimento regional. Esses pesquisadores criaram maneiras inovadoras para conceituar essas questões e contribuiram para uma nova visão de planejamento. Duas conceitualizações revelaram-se particularmente úteis: a gestão da incerteza no planejamento e uma nova abordagem de percepções de problemas complexos chamada de análise de decisão de áreas interconectadas. Este trabalho contribuiu para o desenvolvimento e disseminação em grandes grupos internacionais.

Um projeto contemporâneo no Instituto Tavistock diz respeito a uma avaliação financiada pelo governo dos projetos da comunidade local na prevenção do extremismo violento. Giorgia Iacopini e outros colegas, como Laura  Stock, Kerstin Jung e Camilla Child, trouxe belos resultados e pesquisa de avaliação do desenvolvimento, dentro e entre as duas autoridades locais. Os objetivos gerais destes estudos são:  entender as diferenças locais e as respectivas comunidades, a gestão de questões polêmicas dentro e através das fronteiras e trabalhar com diferentes pontos de vista sobre a prevenção do extremismo violento. As partes interessadas incluem: serviços de juventude, assistentes sociais, policiais, organizações religiosas, os jovens e suas famílias e outras pessoas ligadas à comunidade. De início, percepções muito diferentes vieram à tona a partir de diferentes agências. Na verdade, o descompasso entre as expectativas e as múltiplas vozes levou a uma importante conceituação: objetivos a partir de diferentes pressupostos e de diferentes racionalidades. Sob esta conceitualização global inicial uma exploração mais aprofundada das diversas nuances: tarefa ocupacional, papel na comunidade, o risco percebido e experimentado – pode ser explorado, incluindo o movimento no sentido de trabalhar expectativas mais úteis e mútuas para a prevenção do extremismo violento.

Assim, o método construtivo de Kurt Lewin ajuda os profissionais do desenvolvimento organizacional a criar conceitos que embora intangíveis, são necessários para haver explicação. O princípios da toria de campo, por definição, fazem a construção e a dedução de diferentes situações possíveis. Nos métodos e conceitos de seleção nossa postura é bastante pragmática: procuramos maneiras de representar as interrelações e conexões entre as pessoas e seus ambientes, com um olho para a ação. O propósito da conceitualização é aumentar a atmosfera para a ação e os possíveis graus de liberdade na situação em particular.

O artigo original está na página do Instituto Tavistock. Esta é uma tradução livre feita por mim.